Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.
Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин.
Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная выгода.
Опыт внедрения таких периодических отчетов позволяет фирме повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.
Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции и приобретением ее магазином до передачи ее потребителю. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате.
Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для реализации продукции конкретному потребителю.
На крупных фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на фирме.
При организации отношений по обслуживанию потребителей при реализации запасных частей на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.
Одним из главных аспектов организации отношений магазина с потенциальными потребителями является разработка плана их мотивации.
Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к магазину. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.
Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этой фирмы и, следовательно, несут часть ответственности за ее развитие, а фактически, за формирование корпоративной культуры.
Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.
Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди персонала здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.
Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы реализованного товара. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей фирмы.
В целях повышения эффективности деятельности агентов по сбыту и более полного использования их наработок, сделанных в процессе проведения предварительных переговоров с потенциальными потребителями, может использоваться такая форма стимулирования, при которой каждый сотрудник должен отчитываться по проведенным продажам с теми потребителями, с которыми он провел работу. Вся эта информация должна заноситься в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с потребителем. И если далее, в течение определенного периода времени этот потребитель обратится на фирму и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачена часть полного комиссионного вознаграждения.
2.3 Рыночные возможности магазина "Самара" и его целевой рынок
В отношении доли на рынке магазин "Самара" использует различные варианты "военной стратегии". Ведущими стратегиями являются стратегия концентрированного наступления, концентрированной обороны. Имея в конкурентах множество конкурентов, предприятие стремиться удовлетворить нужды своих постоянных клиентов, привлекая их. Предприятие стремится сохранить отношения, находя выгоду для клиента, формируя спрос. Основной задачей является создание гаммы запасных частей.
Если рассматривать стратегии в отношении спроса, то магазин "Самара" использует следующие виды маркетинга:
1. Ремаркетинг. В зависимости от времени года, спрос на некоторую продукцию снижается, поэтому предприятие применяет этот вид, при помощи стимулирующих мероприятий, используя, в большинстве случаев скидки и бонусы, минимум рекламы, оживляя тем самым спрос.
2. Поддерживающий. Проводя исследования, анализируя выполнение бизнес-плана, этот вид маркетинга применяется в компании для сохранения спроса.
При выборе целевых рынков магазин "Самара" определяет степень их привлекательности, используя виды маркетинговых стратегий. Здесь учитываются следующие факторы: размер сегмента и скорость его изменения; структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации.
Проанализировав все необходимые факторы, необходимо выяснить, какие из сегментов нужно выбрать в качестве целевых рынков. На выбранных целевых рынках могут быть использоваться типы стратегий: недифференцированный маркетинг; дифференцированный маркетинг; концентрированный маркетинг.
Время от времени магазин проводит критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды компании, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем, открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.
Оценка сильных и слабых сторон фирмы при SWOT-анализе изображена на таблице 3.
Таблица 3 Оценка сильных и слабых сторон магазина
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Система распределения | |
| Опытный персонал Наличие запасов продукции Анализ потребностей покупателя | Необходимость риска |
| Собственная продукция компании | |
| Наличие запасов продукции | Отсутствие возможности влиять на покупателей |
| Собственные финансовые средства компании | |
| Возможность пополнения запасов продукции в магазине бесперебойная доставка запасных частей в магазин улучшение качества работы | |
| Организация управлением магазином | |
| Мобильная реакция на объективность изменения формы магазина Создание групп специалистов | Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры |
| Имидж фирмы | |
| Высокий уровень обслуживания | Выполнение принятых обязательств при минимальной прибыли |
Кроме того, можно оценить возможности и угрозы магазину, составив SWOT-анализ (таблица 4).
Таблица 4 Возможности и угрозы
| Возможности | Угрозы |
| Общество | |
| Расширение рынка автозапчастей | Изменение политической ситуации Незастрахованность |
| Тенденция развития рынка | |
| Модификация товарной политики | Принятие новых стандартов |
| Конкуренты | |
| Демпинговые цены Ухудшение позиции некоторых конкурентов | Производство товаров нового поколения Снижение цены конкурентов |
| Распределение | |
| Растущая потребность в товарах Подъём экономики, увеличение спроса | Риск при оценке платежеспособности покупателей |
| Потребители | |
| Выход на новые сегменты рынка | Принятие решения о покупке у определённого продавца услуги |
| Технология | |
| Производственные модификации Наличие инвестиций | Преодоление морального устаревания продукции |
| Снабжение | |
| Создание запасов запчастей | Неритмичность поставок посредников |
Анализ среды магазина показал, что у него имеется ряд сильных сторон. Работая на благо своего клиента уже не первый год, магазином налажены доверительные связи с покупателями. Предприятие известно не только невысокими ценами на запасные части, но и гибкостью подхода к клиенту.