Смекни!
smekni.com

Формирование цены и ценовая стратегия фирмы (стр. 3 из 6)

Если и здесь не определить для торговых агентов жесткие правила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода:

1) агенты станут облегчать себе жизнь и компенсировать слабое владение искусством продаж с помощью универсального лекарства — все больших скидок с цен. Это приведет к падению прибыльности, а также может создать товарам фирмы весьма сомнительную репутацию

2) может возникнуть ценовая война между различными аген­тами одной и той же фирмы, которые станут переманивать покупателей друг у друга, суля им все большие скидки с цены.

Чтобы не допустить такого развития событий, и в рамках политики индивидуализации цен также необходимо задавать для торговых агентов достаточно жесткие правила деятельности. Например, руководство фирмы может установить, что:

— определенные виды скидок могут предоставляться поку­пателям только при отказе последних от определенных стан­дартных услуг фирмы (например, ускоренной доставки, обуче­ния пользованию и т. п.) или некоторых возможностей выбора (не в части принципиально важных параметров, а, скажем, по отношению к цвету товара или иному второстепенному свой­ству);

— покупатель должен оформить свой заказ по согласованной с ним цене письменно и этот заказ утверждается руководством службы сбыта (центральной или региональной);

— определенные скидки предоставляются лишь при оформ­лении долгосрочного заказа (например, контракта на поставку в течение целого года) и т.п.

Конечно, такие ограничения обычно не вызывают восторга специалистов по сбыту. Последние всегда склонны занижать истинную ценность товара фирмы, чтобы оправдать масштабы предоставленных ими покупателям скидок и показать, насколь­ко ценны для фирмы их усилия по продвижению этого товара «на таком сложном рынке, как...». Между.тем, хотя интересы фирмы в целом и ее службы сбыта совпадают в стремлении к максимизации объемов продаж, интересы фирмы шире — они включают еще и стремление к максимизации общей при­были.

Если фирма идет навстречу покупателю, пре­доставляя ему скидки в повышенном размере, то и от него она вправе ожидать каких-то жертв (в части смягчения требо­ваний к некоторым из второстепенных параметров качества и обслуживания). Это ограничивает возможности покупателя инициировать ценовые схватки между агентами одной и той же фирмы, побуждая каждого предлагать ему все большие раз­меры скидок.

Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с ос­тальными элементами коммерческой политики фирмы. Напри­мер, основной идеей ценовой политики фирмы может быть продажа товаров по премиальным ценам и соответствующее позиционирование их на рынке.

Позиционирование товара — создание у покупателей средствами маркетинга представления о том, как товар фирмы соотносится с товарами других фирм по своим свойствам.

Иными словами, фирма хочет продать покупателям «цен­ность» своих товаров. В то же время система материального стимулирования специалистов по сбыту может быть построена так, что ориентирует преимущественно на достижение макси­мальных объемов продаж. В этих условиях торговые агенты реально оказываются заинтересованы в том, чтобы продать «це­ну», а не ценность товара. Естественно, что они при этом стараются максимально уклоняться от длительных переговоров с покупателями, позволяющих доказать высокую ценность пред­лагаемого ими товара.

Куда более прямым путем к наибольшей величине личного вознаграждения оказывается предоставление все больших и больших скидок. И сломить такую заинтересованность можно только путем реформирования системы материального поощ­рения: она должна вознаграждать торговых агентов не за мак­симальный объем, а за максимальную прибыльность продаж.

4. Эффективное использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видеть прежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно за­ниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам ва­шей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

Отсюда следует важность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правиль­ной информационной подачи. Рассмотрим пример.

Допустим, что фирма приняла решение снизить цены, чтобы привлечь дополнительных покупателей. Шаг этот может по­влечь за собой весьма различные последствия — и зависеть это будет именно от умелой «аранжировки» информации.

Если ничего больше рынку о причинах вашего шага известно не будет, то конкуренты, скорее всего, будут склонны оценить такое снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если снижение цены обставить именно так, как это недавно сделал один из ваших основных конкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при достижении меньшего, чем прежде, сум­марного объема продаж в течение года. И вы объявляете о своем снижении цены именно в той же логике — как о со­кращении порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно — как всего лишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной позиции. И значит, резких шагов к ценовой войне, скорее всего, не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем, сочетание двух шагов:

1) неспровоцированное действиями конкурентов снижение цен в размерах больших, чем когда-либо в прошлом;

2) публикация статей с информацией, что такое снижение цен стало возможно благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии, существенно снижающей приростные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно пой­мет такой пакет информационно-ценовых мероприятий как предупреждение о том, что фирма, осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшим вооружением. Значит, лучше смириться с новым уров­нем цен и не пытаться понизить его еще больше. Для сохра­нения своей доли рынка придется поискать другое оружие, другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования инфор­мационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то, во всяком случае, достаточно существенно влиять на них. А значит, информация в руках умелого менед­жера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использования информации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным ана­лизом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определенной организации работы.

Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую ин­формацию о себе, равно опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих условиях реализация даже первейшей заботы любого квалифицированного ценовика — сбор информации о ценах и условиях продаж конкурен­тов — становится задачей крайне непростой.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень ин­формационной прозрачности рынка и осведомленности менед­жеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная толком ничего о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они не смогут ответит на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно — когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они свя­заны с поставщиками преимущественно долгосрочными кон­трактами с фиксированной ценой. Однако что если его ин­формация неполна и конкуренты на самом деле обладают воз­можностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны сократится в луч­шем случае на 2/з. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж — одна из важнейших задач службы маркетинга. На высоко конкурентных рынках речь должна идти чуть ли не о создании такого рода систем, работающих в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление инфор­мации и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. Пока подобная задача решается во многих россий­ских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурен­тов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить интересующий его товар. Однако уже начи­нают появляться и рекламные газеты, а также справочники типа «Товары и цены». Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специ­алисты по ценообразованию смогут принимать решения с вы­сокой степенью обоснованности.