Анализ эффективности организационной структуры:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых):
Куп = (1/z) *(∑(от 1 до m) Нф/Нн) (1), где
z - число уровней управления;
m - число руководителей данного уровня управления;
Нф и Нн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп от 0,5 до 1.
Предприятие ЗАО БКЗ "Дальсельмаш" имеет 3 уровня управления.
Рассчитаем коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора:
Куп = 1/3*12/104 = 0,2, где
.12 – число руководителей,
104 – численность работников.
Это низкая степень загруженности, что свидетельствует о низкой эффективности системы в целом.
2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:
Кэ = П /Чау (3) 17091
Кэ = 527тыс. руб. /12 = 43,97 тыс. руб. на одного управленца в год. Это невысокий показатель.
Таким образом, данный тип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всех уровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение производственных функций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.
Таблица - Функциональные обязанности подразделений ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"
| Подразделение | Функциональные обязанности |
| Генеральный директор | общее административно-хозяйственное управление. |
| Зам. директора | контролирует процесс закупок, осуществляет политику в области качества, обеспечение ресурсами. |
| Главный инженер | осуществление общего технического управления на предприятии, руководство производственно-техническим отделом. |
| Конструкторско-технологический отдел (КТО) | Проектирование и разработка продукции |
| Отдел внутреннего планирования и контроля (ОВПиК) | контроль и испытание продукции, упаковка и хранение готовой продукции. |
| Отдел стандартизации и технической документации (ОСТД) | соблюдение требований технической документации, технологической дисциплины, соблюдение требований потребителей. |
| Производственный отдел (ПО) | разработка техпроцессов, планирование процессов, техническая подготовка производства, изготовление продукции. |
| Коммерческо-сбытовой отдел (КСО) | изучение рынка продукции, анализ рынка сбыта |
| Механический отдел (МО) | организация и обеспечение ремонта основных производственных средств компании. |
| Испытательный центр | контроль и испытание продукции. |
Все подразделения в совокупности, выполняя предписанные им функциональные обязанности ставят перед собой цель выпускать продукцию высокого качества и способствовать повышению эффективности производства.
Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.
Организационная культура исследуемого предприятия изучалась по следующим направлениям:
формирование организационной и социальной системы на предприятии;
определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;
ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;
их восприятие своего предприятия;
отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;
определение действия руководителей и их влияние на коллектив;
отношение менеджеров к изменениям, вызванным реформированием экономики страны и глобализацией экономических отношений.
На предприятии были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы:
предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;
оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием экономики и глобализацией экономических отношений, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;
действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;
главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;
позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;
предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;
достаточно высока уверенность менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.
Связи между организационной культурой и стратегией:
стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;
организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;
существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений. В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры;
На предприятиях сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – от средней до высокой. Культура основывается на формальной власти, иерархии, вертикальной коммуникации, соблюдении правил и процедур. Люди, работающие здесь чувствуют себя довольно комфортно, от них не требуется проявлений активности и инновационности. Однако при этом развивается поведение, характеризующееся нежеланием изменений и малой предприимчивостью.
Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатах ее деятельности.
Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.
Принято рассчитывать четыре группы показателей (финансовых коэффициентов): показатели ликвидности, показатели финансовой устойчивости, показатели деловой активности, показатели рентабельности.
Платежеспособность - это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. Платежеспособность в большинстве случаев ассоциируется с ликвидностью, то есть возможностью превращения активов предприятия в деньги для последующей оплаты долгов. Платежеспособность оценивают по данным бухгалтерского баланса на основе диагностики ликвидности оборотных средств (Приложение А).
Ликвидность рассматривают с двух сторон: как время, необходимое для продажи активов, и как сумму, вырученную от их продажи. В большинстве случаев быстрая продажа активов возможна со значительной скидкой в цене.
Оценка коэффициентов ликвидности позволяет сделать выводы о том, что значительное увеличение коэффициента покрытия над нормативным значением свидетельствует о нерациональном вложении компанией своих средств и неэффективном их использовании (Таблица 3).