Цели и задачи контроллинга на предприятии (стр. 3 из 3)

К задачам контроллинга проектов относят:

· поддержку менеджера проекта путем формулирования целей проекта и критериев результативности;

· совершенствование системы измерителей и индексов для определения отклонений и расчета эффективности проекта;

· сравнение планов проекта (производственных, повременных, затратных) с результатами (сравнение плана и факта);

· объяснение результатов и совершенствование управленческих мероприятий;

· разработку отчетов и соответствующих документов по проекту;

· оптимизацию опыта и накопление знаний из проекта.

Детальное планирование проекта охватывает планирование производства, качества, сроков, ресурсов, затрат и финансовых средств.

Процесс планирования затрат, в частности, включает:

1) выяснение причин возникновения затрат (центров затрат).

Необходимые факторы возникновения затрат для их дальнейшего планирования должны быть правильно выявлены контроллером;

2) определение релевантных видов затрат.

Затраты классифицируются по первичным группам (на персонал, материалы, субподрядчиков и т.д.);

3) распределение затрат по производственным процессам.

Определенные во 2-м пункте затраты распределяются количественно по конкретным производственным процессам;

4) объединение затрат.

В результате калькулирования затрат возможны следующие их группы:

· расходы по процессам;

· расходы по видам затрат;

· расходы по периодам (этапам реализации проекта);

· расходы по потребительским группам и рынкам и т.д.

При реализации любого проекта всегда возникают отклонения фактических затрат от их запланированных величин. Поэтому для контроллеров очень важно вести правильный учет фактических затрат и сопоставлять их периодически с планом, чтобы иметь возможность своевременно выработать и осуществить корректирующие управленческие мероприятия.

На крупном предприятии может существовать несколько уровней контроллеров проектов. Контроллер конкретного проекта помогает сформулировать цели и стратегию проекта, реализует необходимый цикл контроллинга, сопоставляет плановые данные с результатами, объясняет результаты, дает советы по управленческим мероприятиям. Мультипроектный контроллер составляет "портфель" проектов предприятия, выявляет отношения и зависимости между проектами, учитывает финансовые и нефинансовые взаимоотношения отдельных проектов с дочерними предприятиями компании, сообщает отдельным контроллерам проектов дочерних предприятий о взаимоотношениях этих проектов, докладывает главному контроллеру головной компании или руководству компании о едином портфеле проектов. Главный контроллер анализирует предприятие как единое целое. Он отчитывается непосредственно перед директором (президентом) компании и может обладать правом "вето" на принятие управленческих решений.

Следует отметить, что за последние 30 лет наметилась устойчивая тенденция изменения функциональной области контроллинга. Соответственно, происходит и трансформация структуры задач контроллинга при одновременном снижении совокупных затрат на его функционирование, т.е. эффективность контроллинга, как показывает практика, растет. (см. рис. 5).

^{Рис.5. Изменение приоритетов контроллинга на современных предприятиях США****}

Как уже неоднократно было отмечено, контроллинг стал инструментом поддержки принятия решений. Объемы контрольной функции снизились за счет автоматизации, выявление большинства отклонений осуществляется в компьютерной системе, а контроллер лишь анализирует их. Отчетность составляется максимально с учетом запросов и требований менеджеров. Уменьшение площади треугольника задач, свидетельствует об относительном снижении затрат на систему контроллинга предприятия, иначе говоря, о росте эффективности ее работы. На современном западном предприятии контроллер, выполняя навигационную функцию, становится "деловым партнером" руководителя.

Обобщая вышеизложенный материал можно отметить, что контроллинг существует на предприятии в разнообразных видах. При этом, каждый вид контроллинга выполняет как типовые задачи контроллинга, так и свои специфические. Следует также отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

Приложение 1

Система целей контроллинга на предприятии

Цель	Критерии реализации цели	Индикаторы реализации цели
Обеспечение планирования	(содержательность планирования;(формализация элементов планирования	( систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации:( систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий;( организация условий для планирования;( методико-техническая поддержка планирования
Обеспечение контроля	(результаты обнаружения недостатков;(результаты накопления опыта;(результаты корректирующих действий организации	( повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии);( повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения);( управление организацией согласно четко заданным целям
Интеграция планированияи контроля	(структурно ориентированная интеграция;(попроцессно ориентированная интеграция;(организационно ориентированная интеграция	( взаимонастройка систем планирования и контроля;( унификация и синхронизация хода планирования и контроля;(организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия
Обеспечение управления	(эффект "катализации" принятия решений;(превентивные мероприятия	(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений;предвосхищение и предотвращение будущих отклонений
Обеспечение релевантной информацией	(сбор и обработка релевантной информации;(обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)	( повышение степени удовлетворения информационногоспроса управленцев;(систематический сбор и предоставление релевантной информации;( организация оптимальных коммуникационных потоков между ( отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных);( систематический учет и резервирование всей необходимой информации
Гармонизацияи интеграциясистемы управления	(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннеми внешнем уровнях	( систематическое построение наиболее оптимальныхдля предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения;( интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия;( настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения
Обеспечение качества управленческих решений	(обеспечение воспринимаемости решений;обоснование решений;(обеспечение наглядности и прозрачности решений;(координация принятия управленческих решений	( ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение);( улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений;( сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения;( вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия
Обеспечение гибкости управления	(обеспечение гибкости по отношениюк внешней и внутренней среде предприятия	( быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям;( систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии;( предотвращение "окостенения" внутренних структур и систем управления

Список использованных источников

1. менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М.:"Журнал Эксперт", "Издательство ЭКСМО", 2002. - 656 с.

2. Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остается незыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежегодного послания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.