Економічний спад і нові правила маркетологів (стр. 2 из 3)

Зараз з-за різкого обвалу ринку нерухомості і цінних паперів багато «бебі-бумер» смутно собі уявляють, яким буде їх фінансове становище після виходу на пенсію, і тому вони не можуть підтримувати колишній спосіб життя. Їм доведеться докорінно переглянути свої пріоритети. Коли в 2006 р. ми проводили опитування серед людей цього покоління - нас цікавило, як зміниться структура їх споживання, якщо витрати знизяться на 20%, - то респонденти відповіли, що перш за все скоротять витрати на одяг, предмети особистої гігієни, меблі та туристичні поїздки , але не готові заощаджувати на харчування, житло і медицині (див. схему 2). Сильніше всього ці тенденції отразятся, наприклад, на виробників меблів або туроператорах, і першочерговим завданням для них стає пошук демографічних сегментів з кращими перспективами росту споживання.

Нові пріоритети В2В-маркетингу

Компаніям з сектора B2B потрібно йти ще далі. Мало по-новому оцінити потенціал споживчих сегментів; слід ретельно проаналізувати свої можливості у відношенні кожного клієнта і зрозуміти, які з ним пов'язані ризики. Зрозуміло, потрібно починати з самого головного: визначити, чи є у клієнта достатньо коштів або ліквідних активів, чи вдасться йому зберегти їх під час кризи, як криза позначиться на його прибутковості.

Наприклад, багато хто постачальники в залежності від обсягів продажів надають знижки великим клієнтам-дистриб'юторів. Але із-за поганої ринкової кон'юнктури деякі дистриб'ютори можуть помітно скоротити обсяг своїх закупівель, тому вони позбудуться права на обумовлені в контрактах знижки. Ктось із-за різкого коливання цін на ключові фактори виробництва, такі як паливо і іншу сировину, вже не зможе отримувати колишню прибуток - ці клієнти, природно, перестануть купувати товари в тій кількості і за тими цінами, які прогнозували постачальниками. Щоб подібна ситуація не застала зненацька компанію, їй треба заздалегідь підготувати відповідні заходи.

Такого роду зрушення в докорінно змінили прибутковість провідного виробника промислових механізмів управління та контролю: один з найбільших замовників лише за рік перейшов у категорію найменш прибуткових (див. схему 3). У минулому цьому клієнтові чинився особливу увагу, він володів багатьма привілеями, компанія пропонувала йому гнучкі умови та надавала дорогостоящую технічну підтримку. Зараз же виробнику потрібно піти на рішучі, здавалися зовсім недавно немислимими заходи - скоротити витрати на обслуговування, переглянути систему знижок, вимагати більш вигідних для себе розмірів замовлень і т.п.

Повний перегляд ресурсів

Важливо не тільки перерозподілити ресурси в ті регіони та на обслуговування тих споживчих сегментів, які представляються найбільш перспективними з точки зору прибутковості, але й задіяти найефективніші - в сенсі забезпечення цього прибутку - ЗМІ та канали збуту. За попередніх економічний спад це означало наступне: інвестувати в перевірені часом рекламні носії та скорочувати витрати на новітні, лише недавно з'явилися на ринку, зміцнювати і розширювати відділи продажів і урізати адміністративні витрати центрального офісу.

Але останні роки маркетинг швидко розростався і вдосконалювався: з'явилися більш складні маркетингові прийоми та моделі продаж. Колишні методи і примітивне скорочення витрат у нинішніх умовах можуть не увінчаються успіхом (див. врізку «Бюджетування на автопілоті»). Ймовірно, буде потрібно більш тонкий підхід.

Бюджетування на автопілоті

Ден Ловалло

Не тільки маркетологи у відповідь на економічну кризу починають скорочувати бюджет - майже всі компанії однаково урізати витрати всіх своїх бізнес-одиниць. (Точно так же під час економічного підйому і росту в галузі бюджети збільшують на довільну величину - у відсотках від обсягу продажу або вартості активів.) Інвестиції диверсифікованих компаній США, які вони виділяли кожній зі своїх бізнес-одиниць в 1985-2005 гг., Коректувалася незначно - цей показник в ті роки дорівнював 0,85. Інакше кажучи, частка кожної бізнес-одиниці в загальному інвестиційному «пирозі» практично не змінилася за цей час.

Такий принцип психологічно виправданий і обґрунтовано з організаційної точки зору. Він відповідає загальноприйнятій розуміння справедливості, зрозумілий і не викликає у людей внутрішнього опору. Так і будь-який керівник може легко і швидко провести подібне пропорційне збільшення або скорочення витрат. Але більш далекоглядним управлінцям слід звернути увагу на нерівномірність росту і різницю прибутковості різних бізнес-одиниць і різко скоротити неефективні інвестиції, збільшивши фінансування перспективних програм і напрямків. Це потрібно робити і в «мирні» часи, а не в період кризи і поготів, адже саме тоді компанії особливо важливо піти далеко вперед від основних конкурентів.

Ден Ловалло (Dan Lovallo) - професор Сіднейского університету та експерт McKinsey

Нові пріоритети в рекламі

Нові технології обміну інформацією - Інтернет, соціальні мережі, мобільний зв'язок - швидко розвиваються і стають все ефективніше. А класичні ЗМІ, в яких компанії розміщували рекламу, наприклад телебачення, як мінімум подорожчали. Тому тепер маркетологи намагаються досягти поставлених цілей більш економічними способами, поєднуючи традиційні і нові канали, причому на долю останніх припадає від 10 до 15% витрат.

Щоб діяти гнучко, треба добре розуміти, яку віддачу дають ті чи інші форми реклами, а нинішні маркетологи не можуть похвалитися цим. Зазвичай вони вважають, що про ефективність можна судити по широті охоплення споживачів тими чи іншими ЗМІ та вартістю реклами в них, але якість каналу, тобто наскільки реклама потрапляє в ціль, вони не враховують. Простіше всього якість оцінити в сфері прямих продажів, тут можна точно підрахувати рентабельність інвестицій в електронні розсилки або каталоги. Але існують методи, що дозволяють визначити дієвість телебачення, прихованої реклами і спонсорства, а значить - правильно розставити пріоритети.

Підприємства зможуть точніше оцінювати якість, якщо будуть користуватися різноманітними джерелами інформації - оцінювати ефективність спеціалізованих маркетингових проектів, спонсорських програм і т.д., проводячи опитування споживачів та фокус-групи, - і регулярно організовувати робочі зустрічі маркетологів із співробітниками рекламних та медійних агентств, на яких присутні формулювали б спільну точку зору. Кілька великих виробників споживчих товарів, які почали проводити такі зустрічі, вже переконалися в тому, що зроблені на них висновки досить точно відповідають висновкам ретельних кількісних досліджень.

Як би компанія ні оцінювала якість медійного каналу, важливо, щоб вона враховувала не тільки результати цього аналізу, а також дані про широту охоплення споживчої аудиторії та вартості реклами в конкретних ЗМІ. Якщо всі ці цифри у маркетологів перед очима, вони можуть порівняти ефективність каналів та розставити їх по значимості. Як показує досвід однієї компанії, нерідко дієвість ЗМІ двох типів розрізняється в сто разів (див. схему 4). Єдиного методу, що дозволяє однозначно визначити, у яких каналів реклами - традиційних або нових - більш широка споживча аудиторія, кращу якість і менша вартість, не існує. Тому потрібно самостійно проводити аналіз, щоб при необхідності відмовитися від слабких ЗМІ на користь найбільш ефективних.

Перебудова команди продаж

Як ми бачили, у важкі часи компанії намагаються зберегти прибуток на попередньому рівні, скорочуючи накладні витрати, але, як і раніше, вкладаючи кошти у підвищення кваліфікації свого торгового персоналу - людей, які безпосередньо працюють з покупцями. Але зараз співробітники відділів продажів користуються новими методами, і економити на них без розбору надто небезпечно - в процесі продажу, а також в обслуговуванні найприбутковіших замовників і залучення нових перспективних клієнтів вони грають стратегічно важливу роль. Керівник, який у рамках общекорпоратівной програми зниження витрат ріже такі можливості, ризикує завдати сильного удару по роботі всієї служби продажу.

Подивимося, як останні зміни позначилися на крупній сервісної компанії, що працює у сфері промисловості. Десять років тому 90% її торгових представників займалися або обробкою замовлень, або прямими продажами. У компанії цим співробітникам приділяли мало уваги: тут для них проводили тільки курси з продажів і видавали їм буклети з інформацією про продукти; фахівців з окремих продуктів у компанії було небагато. Пізніше в штат взяли набагато більше таких експертів, оскільки клієнти наполягали на більш професійному обслуговуванні і до того ж розширювався пропонований компанією асортимент. Була створена спеціальна група з ціноутворення - її працівники брали участь у переговорах з клієнтами. У компанії з'явилися добре знають галузеву специфіку менеджери з продажу, які надавали професійну підтримку замовникам, і працівники, які займалися продажами по телефону, - вони обслуговували невеликих і середніх клієнтів. Нарешті, компанія організувала відділ аналізу клієнтів і конкурентів - його завданням було аналізувати доцільність нових напрямків роботи.

В умовах нинішнього спаду начальник відділу продажів компанії повинен був скоротити витрати на 10%. Звільняти фахівців з продуктів, менеджерів, які добре знають галузь, і співробітників, обдзвонювати клієнтів, він не міг - це позбавило б компанію шансів підняти продажу та залучити нових клієнтів; вигідніше було скоротити торгових представників і співробітників, що обробляють замовлення. Точно так само не варто скорочувати штат груп з ціноутворення або аналізу конкурентів - це погано позначилося б на якості рішень у сфері ціноутворення, з-за чого зменшувалася б прибуток компанії або вона більше часу витрачала б на невигідні торговельні проекти. Аналіз показників залучення нових клієнтів і прибутковості нових контрактів затвердив керівника відділу продажів у думці, що, тільки зберігши всіх фахівців по продуктам та ціноутворення, компанія зможе підтримувати досягнутий рівень прибутковості.