Розвитком і продовженням техніко-економічного планування є оперативно-календарне планування. Завдання цього етапу планування — забезпечення злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства, рівномірного виконання плану виробництва продукції у встановленому обсязі й номенклатурі з найкращим використанням виробничих ресурсів.
Оперативно-календарне планування має виконавчий характер. Його роль полягає в подальшій конкретизації плану виробництва у вигляді завдань у натуральній кількості на коротші відрізки часу й за конкретними виконавцями: цехами, ділянками та робочими місцями [13].
У процесі оперативно-календарного планування виконують розрахунки та встановлюють: завдання цехам, виробничим ділянкам і робочим місцям з випуску конкретних виробів, вузлів і заготовок; нормативи руху предметів праці у виробництві (нормативи заділів, розміри партій, періоди їх запуску-випуску тощо); календарні графіки, в яких встановлюється послідовність і терміни виготовлення продукції на кожній стадії виробництва.
Можна виокремити три основні завдання оперативно-календарного планування на підприємстві. Це забезпечення:
1) ритмічного виробництва відповідно до встановленого обсягу й номенклатури, а також терміну виготовлення й поставки продукції споживачам;
2) максимальної безперервності виробництва, тобто забезпечення найменшої тривалості виробничого циклу, що сприятиме зменшенню незавершеного виробництва та прискоренню оборотності обігових коштів;
3) рівномірності та комплектності завантаження устаткування, працівників і площ, що сприятиме кращому використанню виробничих фондів.
За колом робіт, що виконуються відповідно до змісту, оперативно-календарне планування поділяють на календарне планування та диспетчерське регулювання.
Календарне планування охоплює розроблення:
· календарно-планових нормативів;
· планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі у процесі виробництва;
· у процесі календарного планування виконують розрахунки завантаження устаткування та площ (об’ємні розрахунки);
· доведення виробничих завдань на основі розроблених планів-графіків до підрозділів, виробничих дільниць і робочих місць.
Диспетчерське регулювання полягає в:
· контролі за виконанням планів-графіків;
· поточній координації роботи спряжених цехів, дільниць і робочих місць у процесі виконання завдання.
Основними вихідними даними для оперативно-календарного планування є:
· план випуску продукції за кварталами й місяцями;
· технологічний маршрут і технологічний процес оброблення деталей і складання виробів з нормами часу за операціями;
· режими роботи цехів, виробничих дільниць;
· план ремонту устаткування.
Основою для планування руху предметів праці у виробництві є календарно-планові нормативи [14].
Система календарно-планових нормативів охоплює:
· такт (ритм) роботи лінії, робочого місця, хв./шт.;
· темп виробництва — кількість виробів, виготовлених за одиницю часу;
· серію — кількість однакових виробів, що запускаються у виробництво;
· партію — кількість заготовок, деталей, що виробляються з однієї наладки;
· періоди запуску-випуску серій, партій, що вимірюються в днях або місяцях;
· тривалість виробничого циклу виробу, партії, деталі або замовлення в робочих днях;
· розмір заділів на різних стадіях виробництва у штуках;
· випередження в робочих днях.
Є й інша причина для створення запасів. Наприклад, сезонність, тобто тільки в певний сезон є можливість завозити окремі види ресурсів (заготівля річкового піску для виготовлення залізобетонних виробів, заготівля цукрового буряку для переробних заводів тощо).
Створюючи запас, необхідно враховувати, що розширення асортименту товарів на ринку приводить до скорочення життєвого циклу товару, а також впливає на поведінку партнерів, покупців і конкурентів. Запаси — це оборотний капітал; чим їх менше, тим ефективніше виробництво. Критерієм оптимізації запасів слугують витрати зберігання закупівель; утримання запасів тощо. Витрати закупівель охоплюють:
· витрати на оформлення замовлення;
· витрати на оформлення угоди з поставок;
· транспортні витрати;
· витрати на складування та зберігання.
Деякі витрати фіксуються в замовленні й не залежать від його обсягу, інші, наприклад транспортні та складські, перебувають у прямій залежності від величини замовлення.
Перспективним методом управління запасами є управління запасами «точно в строк».
«Точно в строк» — це філософія, яка може бути застосована в логістиці до всіх аспектів підприємництва, у тому числі виробництва, відвантаження та закупівлі товарів. Основою цієї філософії є те, що всі небажані запаси потрібно довести до мінімуму. Традиційна політика передбачає, що продукція має бути «про всяк випадок», щоб можна було задовольняти непередбачені потреби в ній. Однак така практика дорого коштує, адже запаси необхідно зберігати. У процесі діяльності фірми постійно виникають питання — чи будувати на наявних площах складські приміщення для зберігання запасів чи спрямовувати грошові кошти на розширення виробничої потужності, а відповідно — на збільшення випуску продукції. Нині підприємства дедалі частіше обирають другий підхід, оскільки метод «точно в строк» пов’язує всю діяльність у процесі виробництва та розподілу. Мета цього методу — виробляти та відвантажувати продукцію точно в строк для її подальшого використання. Особливе значення для реалізації принципу «точно в строк» мають такі аспекти, як закупівля та виробництво разом з контролем якості.
Принцип «точно в строк» застосовують для скорочення або ліквідації запасів. Передбачається наявність потрібного матеріалу у відповідному товарно-розподільчому центрі в потрібний час та доставка його на наступний день після замовлення, причому в належному стані й без втрат [15].
Принцип «точно в строк» передбачає наявність кількох надійних постачальників на тривалий термін з гарантією високої якості обслуговування. Для успішної реалізації цього методу велике значення має спосіб транспортування вантажів. За використання методу «точно в строк» на деяких компаніях спостерігається тенденція до скорочення кількості постачальників та їх географічного наближення до споживачів.
Під час управління запасами будь-якого товару потрібно відповісти на два запитання — коли поповнювати запас та який повинен бути розмір замовлення на поповнення? По суті кожне рішення, яке приймають під час управління запасами будь-якої організації незалежно від складності системи забезпечення, так чи інакше пов’язано з питанням про те, скільки замовляти й коли замовляти. Для вирішення цих питань існують певні системи управління запасами:
· з фіксованим розміром замовлення;
· фіксованим інтервалом між замовленнями (з постійним рівнем запасу)].
Решта систем є собою різновидами цих двох систем. Розглянемодокладно системузфіксованим розміром запасу. Вона є простою, класичною. У цій системі розмір замовлення є постійною величиною, і повторне замовлення подають у разі зменшення наявних запасів до певного критичного рівня «точки замовлення». Ця система ґрунтується на виборі розміру партії, який мінімізує загальні витрати управління запасами, що складаються з витрат виконання замовлення й витрат зберігання запасів [17].
3. АНАЛІЗ СПІВПРАЦІ З МАРКЕТИНГОВИМИ ПОСЕРЕДНИКАМИ ЗАТ «ОБОЛОНЬ» НА ЗАСАДАХ ПАРТНЕРСТВА
На сьогодні ЗАТ «ОБОЛОНЬ» використовує у маркетинговій діяльності маркетингові послуги Prospects Response Center.
Prospects Response Center – це комплекс технологій, що забезпечують побудову прямих стосунків з різноманітними суб’єктами маркетингових програм: споживачами, представниками каналів збуту, лідерами референтних груп і т. ін. Response Center компанії Prospects поєднав у собі функції контакт-центру, процесингові центри, клірингового дому й центру з персоніфікації.
Розвиток власних технологій є обов’язковою умовою для виконання другого пункту зовнішньої місії Prospects: "Встановлювати нові стандарти якості". Лише доскональне володіння кожним маркетинговим інструментом дозволяє нам вдосконалювати його, виводячи на новий якісний рівень. Сьогодні Prospects володіє десятками маркетингових технологій, більшість яких є прогресивними та інноваційними.
Багато хто з стратегічних клієнтів Prospects почав кооперацію з компанією з використання окремих маркетингових технологій. Високі вимоги Prospects до якості впровадження програм – як невеликих, так і масштабних – дозволяють розвинути відносини з нашими клієнтами до рівня інтегрованого сервісу [16].
Формат "Оператор лояльності" стає все більш актуальним методом роботи групи компаній Prospects. Причини підвищеного запиту сервісу Prospects у цьому форматі полягають не лише в обґрунтованій ефективності концепцій Relationship Marketing, Loyalty Marketing та CRM. Наші клієнти вбачають у форматі "Оператор лояльності" ідеальний трамплін для переходу на вищий організаційний маркетинговий ступінь – до "Інтегрованого маркетингу". Сервіс "Оператора лояльності" Prospects дозволить вам:
1. Синхронізувати всі маркетингові програми (як для споживачів, так і для каналів збуту), відповідно скоротивши маркетингові витрати та збільшивши ROI.
2. Перейти на найбільш прогресивну споживчу модель планування.
3. Наповнити концепцію персональної комунікації конкретними програмами.
4. Зробити всю маркетингову активність на 100% вимірюваною в сегменті продажів.
5. Перейти від "Емпіричного маркетингу" до "Прогнозованого маркетингу".
Комплексна робота у форматі "Інтегрований маркетинг" – основна мета й місія Prospects. Робота у такому форматі дозволяє побудувати маркетингові операції на прогресивній споживчій моделі, спрямувавши всі зусилля на досягнення конкретних результатів у продажах. Формат інтегрованого маркетингу дозволяє синхронізувати не лише всі активності виробника/бренда в галузі маркетингу та продажів, але й інтегрувати маркетингові програми з іншими стратегічними підрозділами наших клієнтів: фінансовими, R&D, HR, IT та ін. Глибина освоєння маркетингових бюджетів залежить від вибраних спільно з клієнтом рівнів інтегрування. Всі дії, закладені у наші інтегровані програми, підтримані власними технологіями Prospects, що означає гнучкість у ціноутворенні та наскрізний контроль якості всіх послуг.