2.4 Внешние возможности
Все обозначенные в левом нижнем квадранте возможности были абсолютно реальны в начале 1998 г. Более того, все они начали прорабатываться. И это было ошибкой – распылением сил. Впрочем, до стадии реального воплощения дошла лишь одна из них – программа второго высшего образования. Но было уже поздно. Август 1998 г. и груз неразрешенных административных проблем похоронил под собой некогда замечательный проект в области бизнес-образования.
3. Взаимосвязи в «вертикалях» и «диагоналях»
Для большей наглядности и понимания SWOT-анализа рассмотрим таблицы – матрицы SWOT-анализа некоторых предприятий и проектов, представленные ниже.
В таблицах особое внимание следует обратить на «вертикали». Пока внешние возможности не подкреплены внутренними силами (ресурсами), они так и останутся возможностями лишь гипотетическими. А вот если смычка по вертикали «ресурсы - возможности» происходит, грешно упускать такую возможность.
Вторая «вертикаль» не менее важна. Если не происходит смычки по линии «слабость - угроза», то можно быть относительно спокойным. А вот если актуализируется внешняя угроза, корреспондирующая с внутренней слабостью, - жди беды. Поэтому на такие угрозы надо обращать внимание в первую очередь.
«Диагонали» тоже не стоит оставлять без внимания. Ведь внутренние слабости могут помешать реализации внешних возможностей. А внутренние силы (ресурсы) должны помочь в отражении внешних угроз (таблица 2).
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа сети магазинов джинсовой одежды (осень 2001 г.)
| Сила: возможности и перспективы | Слабость: опасности и угрозы | |
| Внутренние | Хорошие связи в Италии. Сильный дизайнер. Изучаются вкусы потребителей. Новые коллекции поступают оперативно. Производство – в Италии | Миссия фирмы не сформулирована. Собственный брэнд не разработан. Рекламная поддержка слабая. |
| Внешние | Рост доходов населения. Мода на свободный спортивный стиль | Возможен рост ставок арендной платы в связи с закрытием рынков («Динамо» и т.д.). Ухудшение таможенного режима. Потеря эксклюзивна по отдельным маркам. |
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа компании, торгующей продукцией промышленного назначения (январь 2001 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента главного поставщика. Устоявшаяся репутация на рынке. Личность генерального директора. Большие складские помещения. Взаимовыгодная горизонтальная кооперация на рынке. Хорошие отношения с конкурентами | Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Отвлечение сил и средств на несвязанные с центральной компетенцией направления деятельности. Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы. Хронический недостаток оборотных средств |
| Внешние | Плановое расширение номенклатуры за счет выхода на новых производителей. Усиление контроля расходов компании. Усиление продвижения продукции и услуг, участие в большом числе ярмарок, выставок. Более активная реклама. | Резкое повышение цен в условиях невозможности торга с основным поставщиком. Ухудшение таможенных правил при пересечении границ России и Белоруссии. Выход новых участников рынка на основного поставщика |
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» (декабрь 2001 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Аналитический продукт «Стиль среднего класса» не имеет аналогов в России. Поддержка журнала «Эксперт» - одного из наиболее приоритетных изданий в стране. Мощный PR-эффект от проекта | Слабая материальная база. Весьма непрезентабельный офис. Рыхлая структура аналитической группы Эксперт МА». Недостаток кадров. Слабое продвижение |
| Внешние | Более активная эксплуатация PR-эффекта. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Издание специализированного аналитического журнала по исследованиям среднего класса | Возможен новый кризис, который нанесет удар по среднему классу и компаниям, работающим на этот сегмент рынка. Выход на эту тему (российский средний класс) мощных западных исследовательских структур – усиление конкуренции |
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа компании «Дарья» (январь 2002 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Команда профессионалов обладает видением рынка. Четкая структура принятия решений. Отлаженная дистрибуция. Творческий подход к маркетингу | Компания построена по принципу «артели». Ответственность размыта. Важнейшие стратегические решения принимает один человек. Оборотных средств не хватает. Не хватает квалифицированных рабочих кадров |
| Внешние | Более активная эксплуатация PR-эффекта. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Расширение в регионы. Расширение ассортимента. Диверсификация по вертикали. Производство «рэди-милз» | Сети «выкручивают руки» по ценам. Медленный рост инфраструктуры рынка заморозки задерживает рост реализации. Развитие индустрии фаст-фуд и «рэди-милз». Приход сильных западных конкурентов (слабая угроза) |
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа компании «Русский бисквит» (лето 2003 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Известная торговая марка. Большая доля рынка. Преимущества по издержкам и ценам. Большой опыт, знание рынка. Широкий ассортимент. Широкая дилерская сеть в оптовом звене | Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Слабая работа в области прямых продаж. Плохо представлены в рознице. Нет отдела маркетинга. Нет политики продвижения. Нет рекламных материалов. Слабый персонал. Слабый сервис. Слабая логистика |
| Внешние | Улучшение финансового положения дилеров. Создание собственного бренда. Улучшение упаковки. Формирование стратегического альянса. Продажа бизнеса | Инфляция. Обострение конкуренции. Снижение покупательной способности населения. Возможен кризис расчетов |
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа компании «АльтерВест» (зима 2002 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Высокие стандарты чистоты производства (10-кратное превышение стандартов ГОСТа). Новое современное оборудование, здания и сооружения (соответствие стандартам ЕС). Широкая ассортиментная линейка (на 10-15 позиций больше, чем у конкурентов). Наличие в ассортименте позиций, не имеющих аналогов на российском рынке мороженного (сорбент J7). Наличие условий для производства мороженного класса «Премиум». Срок хранения продукта в 2 раза больше, чем у конкурентов. Современный дизайн упаковки и самого продукта. Использование в производстве только натурального сырья (без использования удешевляющих жиров-заменителей). Членство в отраслевом союзе. Постоянное сотрудничество с НИИ | Слабо проработанная сбытовая и ценовая политика. Отсутствие прямой доставки в розницу. Нехватка производственных площадей для поддержания существующего ассортимента. Большая зависимость от дилеров. Сложность в управлении компанией. Слишком высокие издержки на сырье. Относительно низкий уровень рентабельности. Малая доля рынка в «массовом» классе. Недостаток средств на маркетинг. Отсутствие хорошей базы по работе с розницей (в том числе отсутствие торгового оборудования, обычно поставляемого производителем) |
| Внешние | Не занятая в России ниша рынка: мороженного класса «Премиум». Возможность стать лидером в классе «Премиум». Поддержка правительства Москвы. Разработка и принятие нового ГОСТа, запрещающего использование в производстве мороженного жиров-заменителей. Реальные возможности выхода на рынок Западной Европы, США и Канады. Возможность слияния/поглощения более мелких региональных производителей. Создание партнеров с крупными розничными продавцами мороженного. Возможность создания сильного бренда в классе «Премиум» | Возвращение на российский рынок мороженного мирового лидера – компании Unilever. Активизация прочих зарубежных производителей и захват ими ниши «Премиум». Экспансия региональных производителей в «массовом» классе. Непринятие нового ГОСТа. Снижение темпов роста рынка в целом. Увеличение рекламной активности конкурентов. Субсидии ЕС странам-участникам |
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа ОАО «ГАЗ» (конец 2005 г.)