SWOT–анализ ООО "Гидротрансмаш" (стр. 6 из 6)

Для более полного анализа необходимо проанализировать привлекательность рынка (Табл.22) и силу конкурентной позиции (Табл.23).

Таблица 22 Оценка факторов привлекательности рынка

Параметры привлекательности	Весовой коэффициент	Экспертная оценка, б					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
1. Рост и размер рынка	3	+	6
2. Качество рынка	2	+	8
3. Конкурентная ситуация	1	+	3
4. Состояние внешней среды	3	+	6
Итого	9	23	2,56

Таблица 23 Оценка факторов позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе	Весовой коэффициент	Экспертная оценка факторов					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
1.Относительная позиция на рынке	2	+	6
2.Относительный потенциал продукта	3	+	9
3.Относительный потенциал НИОКР	2	+	4
4.Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников	2	+	8
Итого	9	27	3

С помощью полученных координат, а также матрицы «Мак-Кинзи» определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы «Мак-Кинзи», следовательно, оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне «знаки вопроса».

Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции СБЕ также средняя. Цель – завоевание отдельных (выборочных) сегментов рынка.

Сила конкуренции СБЕ
Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность отрасли или рынка	Высокая	Стратегия защиты позиций	Стратегия развития	Стратегия выборочного развития
	Средняя	Стратегия развития	Стратегия выборочного развития	Стратегия сбора урожая
	Низкая	Стратегия выборочного развития	Стратегия сбора урожая	Стратегия элиминации

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия, то есть глобальную стратегию. Оптимальной стратегией является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Но, так как найденное значение Z-фактора равно 1,902, то риск провала высок, однако отношение собственников к риску и нововведениям положительно. Также для выбора глобальной стратегии необходимо отметить, что деятельность предприятия зависима от факторов макросреды, однако что же касается, потребителей и поставщиков, то предприятие наладило тесные и надежные, а также долгосрочные отношения с ними, что является положительным фактом.

Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся матрицей «Рост рынка – конкурентная позиция».

Быстрый рост рынка

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия интенсивного роста

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия отсечения лишнего 3.Стратеия сочетания 3-х глобальных

стратегий

4.Стратегия вертикальной прогрессивной 4.Стратегия интеграционного роста

интеграции

Слабая Сильная конкурентная

конкурентная

позиция позиция

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия горизонтальной интеграции

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия диверсификации 3.Стратегия ограниченного роста

4.Стратегия ликвидации 4. Стратегия вертикальной прогрессивной

интеграции

Медленный рост рынка

Рис. 4. Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция».

На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия диверсификации, которая предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров (планируется внедрение производства пено- и газобетона), а также постоянно модифицировать основной вид продукции – гидромуфты.

Вывод

Предприятие ООО «Гидротрансмаш» занимает высокие рейтинговые позиции, благодаря, жесткому контролю качества сырья и производимой продукции, практическому отсутствию опасных конкурентов по основному виду продукции, производству под конкретного потребителя.

ООО «Гидротрансмаш» постоянной модернизации продукции целью расширения ассортимента, осваивается производство пено- газобетона. Предусматривается в дальнейшем отказаться от производства второстепенной продукции - ФЭМ, которая в соответствии с матрицей БКГ относится к категории «собаки».

Для предприятия необходимо создание отдела маркетинга. Это позволит увеличить объемы сбыта продукции, завоевать новые рынки сбыта, поднять прибыль предприятия.

Уместно создать сайт ООО «Гидротрансмаш» в сети INTERNET, что предоставит дополнительную возможность потенциальным потребителям продукции иметь более детальную и точную информацию по вопросам, которые их интересуют, что поможет расширить рынки сбыта продукции.

Результаты функционирования предприятия в значительной степени зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли.

Стоит подчеркнуть также, что предприятие, агрессивно действующее в своем окружении, новаторском в научно-техническом отношении, адаптированном по внутреннему строению своих управленческих систем, все больше зависит от человеческого фактора и внешней среды. Поэтому другая важная особенность стратегического управления – концепция предприятия как социальной системы. Необходимо постоянно решать проблему повышения квалификации работников.

Финансовое положение предприятия не является устойчивым, об этом свидетельствует коэффициент Альтмана и другие финансовые показатели, однако данная проблема – это проблема времени, так как предприятие развивающееся и приоритетное.

На основе исследования внешней и внутренней среды предприятия, а также с помощью матрицы БКГ, модели Портера, Ансоффа, и матрицы «Мак-Кинзи», для ООО «Гидротрансмаш» была предложена стратегия глобального развития предприятия – стратегия диверсификации.