Слабые стороны ОАО «БКМЗ» характерны для большинства российских предприятий. Это высокая степень износа основных фондов, нехватка кадров рабочих специальностей. Все это делает проблематичным значительное расширение производства. К слабым сторонам предприятия относятся также высокие издержки производства, что делает продукцию менее конкурентоспособной по цене.
Газификация села, рост промышленности и необходимость замены отопительного оборудования в жилых домах по всей стране значительно расширяет рынок сбыта и увеличивает его емкость. Однако использованию этих возможностей предприятием мешают высокий износ основных средств, недостаточно высокая квалификация управляющего персонала, острый дефицит производственных рабочих, высокие издержки и проблемы в сфере маркетинга. Возможности увеличения объемов производства за счет выпуска предприятием диверсифицированной продукции препятствует малая его автоматизация.
Возможности увеличения доли рынка ОАО «БКМЗ» за счет реализации названных выше возможностей благоприятствуют такие факторы, как широкий модельный ряд производимой продукции и сервисные услуги. Выжить после вступления в ВТО предприятию поможет широкий модельный ряд и постоянное его обновление, дизайн продукции и оказываемые сервисные услуги.
Важной проблемой в ближайшем будущем представляется вступление России в ВТО, что приведет к значительному росту конкуренции. Значительному снижению конкурентоспособности после реализации данной угрозы способствуют такие факторы, как высокий уровень износа оборудования, недостаточный профессионализм персонала, неразвитая система маркетинга, а также высокие издержки производства и малая степень автоматизации.
Для того чтобы выжить после вступления в ВТО, предприятие должно производить конкурентоспособную продукцию, чему мешают названные выше факторы. Повышение цен на сырье и материала, а также повышение налогов негативно сказываются на себестоимости продукции, повышая издержки.
Миссия предприятия официально не сформулирована, однако сделать это примерно следующим образом: «Производство бытовых котлов и сопутствующего оборудования, а также миникотельных, соответствующих мировым стандартам в данной области, по доступным ценам, способных полностью удовлетворить потребности нашего потребителя, а также предоставление полного спектра услуг по установке и обслуживанию нашей продукции».
Стратегическое видение дополняет миссию и определяет концепцию его развития в будущем. Руководство предприятия видит ОАО «БКМЗ» через несколько лет динамично развивающейся компанией с постоянно увеличивающейся географией продаж, расширяющимся модельным рядом. В ближайшем будущем компания должна выйти на новый уровень, направленный на потребителя, уровень работы. Смысл этого перехода заключается в тесном сотрудничестве с потребителем, то есть производстве товаров, полностью и лучше товаров конкурентов удовлетворяющих запросы покупателей. Инструментом здесь должны служить масштабные маркетинговые исследования, также компании нельзя забывать о непрестанной работе по повышению качества производимой продукции. Также ОАО «БКМЗ» должно стать социально-ориентированным предприятием, широко реализующим программы мотивации и стимулирования своих работников, разнообразные социальные программы. В сознании потребителя должен отпечататься образ инновационной компании, применяющей по мере возможности новейшие технологии производства и сборки отопительного оборудования. Только таким образом можно достичь победы в конкурентной борьбе.
Сегодня ОАО «БКМЗ» является лидирующей российской организацией в области производства водогрейного оборудования. Производимое оборудование пользуется спросом среди населения, предприятий всех отраслей экономики в различных регионах Российской Федерации. Торговая марка «БКМЗ» символизирует индивидуальность в работе с клиентами, результативность, надежность в партнерстве, прозрачность деловых отношений и соответствие международным стандартам.
Будущее предприятия основано на:
– устойчивом росте выпуска котлов;
– активном формировании рынка водогрейного оборудования;
– укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся производственных мощностей, научного потенциала и новых разработок.
– повышении уровня сервиса.
На сегодняшний момент для ОАО «БКМЗ» приемлемый тип стратегии – это сочетание дифференциации продукции по уровню сервиса и фокусирования на определенном сегменте рынка, конкретнее на жителях села. Обосновывается эффективность применения стратегии дифференциации по уровню сервиса тем, что подобные услуги, то есть полный цикл от предпродажных консультаций до послегарантийного обслуживания в нашей стране оказывает крайне ограниченное число производителей, а в ЦЧР вообще ни одного. Специализированные же обслуживающие центры не могут оказывать услуги такого же качества, как непосредственно предприятие-производитель; к тому же, у потребителя больше доверия той фирме, которая именно произвела товар. При этом предполагается обслуживать не только котлы собственного производства, но и иных производителей, что существенно расширит сферу бизнеса и принесет дополнительные доходы.