Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор" (стр. 5 из 9)

По подсчетам экспертов, сегодня местные операторы держат около 90% рынка цивилизованной продовольственной розницы [3].

2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на рынке

Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных производителей, главным образом из Кореи. В 1996г. расширила сферу товаров, начав торговать кухонными гарнитурами зарубежных производителей. В 1998г. попробовала себя в новом виде деятельности — производстве мебели (кухонные гарнитуры, обеденные группы, шкафы-купе, мебель для детских комнат, для офисов, мягкая мебель). В 1999г. было принято решение об открытии новой сферы деятельности — розничной торговли в формате супермаркета.

Первый супермаркет был открыт 24 апреля 1999г. по адресу ул. Партизана Железняка, 50. Одновременно там же был открыт и мебельный салон. Данный супермаркет и мебельный салон стали новым шагом в развитии розничной торговли всего Красноярска. Следующий супермаркет был открыт 17 апреля 2001г. по адресу пр.Металлургов, 53.

В декабре 2002 г. компания «Командор» попробовала себя в новой сфере деятельности — собственное производство салатов.

9 апреля 2005 года был открыт флагман компании «Командор» — Торгово-Развлекательный Комплекс с офисными помещениями. Якорными арендаторами комплекса являются: продуктовый гипермаркет с большими производственными цехами (кондитерские изделия, салаты, готовые полуфабрикаты и т.д.); мебельный мегаполис, являющийся самым крупным мебельным салоном в Красноярском крае; магазин по продаже керамической плитки и сантехники; салон элитных подарков; кофейня; аптека; салоны связи и т.д.

В настоящее время Группа Компаний «Командор» включает в себя: 1 продуктовый гипермаркет; 47 супермаркетов формата «магазин у дома» в 7 городах Красноярского края и республики Хакасия; мебельный салон площадью более 10 000 м2; более 20 точек по продаже шкафов-купе, кухонь и другой мебели; производственные цеха в которых изготавливаются кухни, шкафы-купе, мягкая мебель, обеденные группы, а также мебель по индивидуальным заказам; коммерческая недвижимость.

Основная цель компании: Быть компанией №1 в Красноярском крае и Хакасии по качеству услуг, товарообороту и эффективности.

Миссия компании: Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров.

Корпоративные ценности компании:

«Клиенты. Самое важное наше достояние и вся деятельность Компании «Командор» направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей наших покупателей. Мы добиваемся этого, предлагая только самые качественные товары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия для шоппинга. Наша единственная стратегическая задача — полное удовлетворение потребностей покупателя.

Развитие. Мы стремимся к поступательному росту Компании, к количественному и качественному росту наших магазинов, увеличению объема продаж, улучшению качества обслуживания, развитию технологий. В личностном и профессиональном развитии каждого сотрудника мы видим залог успешного развития компании «Командор». Поэтому мы создаем условия сотрудникам Компании для профессионального и личностного роста, повышения образовательного уровня и квалификации.

Работа в команде — основополагающий принцип развития Компании «Командор», во многом определяющий успех в достижении цели. Достижение наших главных целей требует решать сложные профессиональные задачи и вырабатывать командные решения. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за ее результат. Оценка и мотивация каждого сотрудника основывается на эффективности его вклада в итог работы команды.

Инновации — то, что позволяет двигаться нашей Компании вперед — это применение в работе нововведений в области техники, технологии, организации труда, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Мы стремимся к непрерывному совершенствованию технологического процесса работы Компании и созданию новых качественных услуг. Мы ценим стремление наших сотрудников выдвигать ценные для бизнеса идеи, браться за их исполнение и воплощать в реальность.

Доверие. Доверие наших клиентов — это основа существования и развития нашей Компании. Доверие наших партнеров — это фундамент для достижения поставленных целей. Взаимное доверие наших сотрудников — это залог успешной командной работы».

Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество покупателей, — выдерживать стандарты качественного обслуживания. Иными словами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить к каждому индивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Причем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает как часы. «Если сотая доля процента покупателей будет недовольна, для нашей сети это шесть человек в день», — замечает О. Сипетый.

Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кто стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели. «Кассиры — лицо компании, их отношение к работе передается всем окружающим, — говорит О. Сипетый — А для нас важно, чтобы покупатели уходили довольные и счастливые».

Компания активно занимается обучением персонала. Существует корпоративный университет, выпускается своя газета. В дальнейшем сотрудники могут продвигаться вверх по карьерной лестнице. Например, от простого продавца доходят до должности директора магазина. Здесь не боятся, что, пройдя обучение, люди уйдут в другие компании. «Пусть учатся, — говорит О. Сипетый, — ведь если вообще этого не делать, то все так и останутся на уровне 90-х годов прошлого века».

2.2 Анализ возможностей и угроз из внешней среды

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая в себя следующие 5 сил:

Соперничество существующих в отрасли компаний, проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода из отрасли;

Риск входа потенциальных конкурентов (в данном случае не только федеральных, но и зарубежных): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

Возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цену из-за потребности в лучшем качестве или сервисе;

Давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цену, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

Угроза появления товаров-имитаторов: существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рассмотрим расширенную концепцию соперничества Д. Портера для рынка продовольственной розницы в Красноярске (см. рисунок 4).

Рисунок 4 – Расширенная концепция соперничества на рынке продовольственной розничной торговли Красноярска (модель Портера)

Важную роль на рынке продовольственного ритейла играет логистика и работа с поставщиками. Развитие сетевой розничной торговли создало немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.

Любой иностранный ритейлер при ведении переговоров с поставщиками может получить скидки от транснациональных производителей с учетом общемирового оборота. Но и местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компания «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с «Dixons», что позволило обоим операторам выиграть в закупочной политике. «Dixons» открыла российской сети путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» помогает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.

Повышая собственную эффективность, розничные магазины унифицируют требования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной работы. Например, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промо-акции, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.

Один из основных параметров эффективности ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют примеры давления на поставщиков. В ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.