Многие оптовые компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.
Стремясь еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками («private label»). Для таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров «Aldi» и «Lidi» практически весь ассортимент в 2008 году состоял из «private label».
Российским производителям производство продуктов под частными марками дает меньшую доходность, но они идут на это, так как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».
Сеть супермаркетов «Командор» тоже имеет собственное производство. Это огромная фабрика-кухня, на данный момент – крупнейшее пищевое производство за Уралом. На площади в 4800 кв м располагается 5 цехов полного цикла. Путь собственного производства «Командор» начинался с небольшого салатного цеха в 2002 году в супермаркете на ул. Партизана Железняка, 50. Покупатели сразу оценили домашний вкус этих блюд и тем самым дали «зеленый свет» развитию целого кулинарного направления. Постепенно разрастаясь и расширяя ассортимент, цех дополнился новыми подразделениями и сегодня «Командор» - это, по сути, 5 полноценных пищевых производств под одной крышей, оборудованных самыми современными кулинарными и пекарными печами, морозильными камерами и прочими техническими чудесами.
Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.
2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор»
Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка.
Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель – торговая площадь сети в Красноярске и крае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4.
Таблица 3 – Лидеры продовольственного ритейла в Красноярске и крае
| Наименование | Оборот сети в Красноярске и КК в 2009г, млн. руб. | Средний чек в Красноярске и КК в 2009г., руб. | Товарооборот сети на 1 кв. м торговой площади в КК в 2009 г., тыс. руб.* | Кол-во покупателей в день | Кол-во позиций под собств. торговой маркой, шт. | Кол-во штатных сотрудников на 01.06.10г Красноярске и КК | Кол-во торговых точек сети | Год начала работы в Красноярске | ||||
| Красноярск | КК | Красноярск | КК | Всего в РФ | ||||||||
| Региональные | ||||||||||||
| «Командор» | 6491 | 293 | 284 | 57436 | 12699 | 47 | 3957 | 36 | 6 | 47 | 1999 | |
| «Красный | 4200 | 230 | 191 | 59190 | 1150 | 0 | 2220 | 32 | 1 | 33 | 1997 | |
| Яр» | ||||||||||||
| «Каравай» | 2900 | 190 | 161 | 35000 | 7000 | 0 | 1800 | 19 | 6 | 25 | 1999 | |
| "Сибтрейд"2 | 1550 | 180 | 267 | 17000 | 0 | 0 | 180 | 7 | 0 | 7 | 2000 | |
| "Универсам №5" | 1000 | 150 | н/д | 13000 | 4000 | 0 | н/д | 11 | 6 | 18 | 2009 | |
| "Свежие продукты" | 550 | 180 | 160 | 6200 | 4500 | н/д | 319 | 31 | 25 | 82 | 2009 | |
| Федеральные | ||||||||||||
| "О'кей" | 3480 | 670 | 227 | 14000 | 0 | н/д | н/д | 3 | 0 | 31 | 2008 | |
| "METRO" | 2872 | н/д | н/д | н/д | н/д | н/д | н/д | 0 | 1 | 52 | 2007 | |
| "Поляна" | 590 | 360 | 202 | 4000 | 500 | н/д | 200 | 1 | 2 | 81 | 2007 | |
Таблица 4 – Лидеры по торговой площади сети
| Торговая площадь сети в Красноярске и крае, кв. м | Структура торговой площади сети, кв.м | Формат магазинов | |||
| 1 | «Командор» | 34119 | 26866 | 7253 | Гипермаркет, супермаркет |
| 2 | «Красный Яр | 18800 | 18000 | 800 | Супермаркет, магазин у дома |
| 3 | «Каравай» | 18000 | 13000 | 5000 | Супермаркет, магазин у дома |
| 4 | «О’кей» | 15362 | 15362 | 0 | Гипермаркет, супермаркет |
| 5А | «МЕТRО | 12000 | 0 | 12000 | Cash & Carry |
| 5А | «Поляна» | 12000 | 11000 | 1000 | Гипермаркет, магазин у дома |
| 7 | «Сибтрейд»1 | 5800 | 5800 | 0 | Гипермаркет, супермаркет |
| 8 | «Свежие продукты» | 3360 | 1860 | 1500 | Магазин у дома |
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Далее приведены результаты SWOT-анализа ООО «Элита-98» сети супермаркетов «Командор» (см. таблицу 5).
Таблица 2 – Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов «Командор»
| ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА | ВОЗМОЖНОСТИ «О» — OPPORTUNITIES | УГРОЗЫ «Т» — THREATS |
| 1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват новой клиентской аудитории 5. Дополнительные услуги 6. Сотрудничество с другими компаниями («ЕТК», «МТС», «Любимый сад», «Перцы», ТРК «Луч» и др.) 7. Увеличение вляиния на ЦА 8. Хорошие связи с общественностью 9. Государственная поддержка 10. Выход на новые рынки 11. Высокая прибыльность, привлекательность рынка 12. Потенциал для роста | 1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке (зарубежные, федеральные) 3. Сложность отношений с поставщиками 4. Законодательное регулирование, новые законодательные акты 5. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Инновации 6. Экономический спад, финансовый кризис, доходы населения уменьшились 7. Нестабильность клиентов | |
| СИЛЫ «S» — STRENGTH | СИЛА ВОЗМОЖНОСТИ «СИВ» | СИЛА УГРОЗЫ «СИУ» |
| 1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Широкий ассортимент 11. Постоянное обучение персонала 12. Каналы дистрибьюции 13. Наличие собственных торговых марок («Наш лидер», производство салатов, кондитерских изделий и т.п.) 14. Постоянные акции, скидки, конкурсы. 15. Хороший Интернет-сайт. | 1.Высокая известность компанни, большой опыт, хороший сайт => Сотрудничество с другими компаниями 2.Большой опыт, отработанные бизнес-процессы, обучение персонал, акции, конкурсы => Хорошие связи с общественностью, выход на новые рынки, сегменты 3.Высокие продажи, широкий ассортимент, собственные торговые марки = > высокая прибыльность, государственная поддержка; 4.Удовлетворенность клиентов, высокое качество продукции, хороший Интернет-сайт => захват новой клиентской аудитории 5.Постоянные акции, скидки, конкурсы => Увеличение влияния на ЦА 6.Наличие собственных торговых марок => новые виды продукции, новые технологии, дополнительные услуги, потенциал для роста и захвата новых потребительских сегментов 7.Инновационные технологии, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала – удовлетворение новых потребностей, в т.ч. неосознанных | 1.Высокое качество продукции, известность компании, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, наличие собственных торговых марок, постоянные акции, скидки / продукты-заменители 2.Высокая известность компании, высокие продажи, удовлетворенность клиентов, каналы дистрибьюции / вторжение новых игроков 3.Высокие продажи, лидерство в отрасли, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала / сложные отношения с поставщиками 4.Высокие продажи, лидерство в отрасли / проблемы с властью 5.Большой опыт, высокая известность, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, постоянные акции / активность конкурентов 6.Высокая известность, высокие продажи, отработанные бизнес-процессы, акции, скидки / экономический спад 7.Высокое качество продукции, инновации, широкий ассортимент, обучение персонала, собственные торговые марки, акции, скидки, хороший сайт / нестабильность клиентов |
| СЛАБОСТИ "W" — WEAKNESS | СЛАБОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ «СЛВ» | СЛАБОСТЬ УГРОЗЫ «СЛУ» |
| 1. Высокая текучесть кадров 2. Сравнительно высокая стоимость товаров | 1. Государственная поддержка, высокая прибыльность рынка, потенциал для роста / высокая текучесть кадров 2. Новые технологии, государственная поддержка, дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями, увеличение влияния на ЦА / сравнительно высокая стоимость товаров | 1. Необходимо позиционировать компанию в глазах сотрудников как надежную опору и стабильный источник заработка, улучшить методы оценки и отбора персонала / высокая текучесть кадров 2. Использование опыта, инновационных технологий / сравнительно высокая стоимость товаров |
В процессе анализа были определены: