Сеть супермаркетов «Командор» является очевидным лидером на рынке и вносит огромный вклад в развитие базового рынка, причем, это признают и конкуренты. Можно сказать, что фирма представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, и они либо атакуют, либо имитируют, либо избегают её. Конечно, в распоряжении «Командора», как фирмы-лидера, множество возможных стратегий, и самой естественной из них, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Однако даже если эффективность работы предприятия очень высока и существует внутренний потенциал для роста, все равно нельзя пренебрегать условиями, в которых этот потенциал планируется раскрывать, а именно, – внешней средой. В настоящее время на рынке продовольственного ритейла Красноярского края существуют следующие проблемы:
экономическая нестабильность, вызванная экономическим кризисом в стране;
снижение общего оборота розничной торговли, оборота в расчете на душу населения и снижение оборота именно торгующих организаций;
снижение инвестиций в основной капитал, направленных на развитие розничной торговли;
снижение доверия потребителей;
уменьшение доходов потребителей, и, как следствие, стремление к экономии (частичная переориентация на рынки, ярмарки);
активная интервенция игроков федерального уровня на рынок региона;
постепенное снижение рентабельности ритейлеров за счет ужесточения конкуренции в том числе;
повышение уровня потребительских запросов к качеству обслуживания в сетях.
В связи с вышеуказанными проблемами стратегия расширения первичного спроса представляется малоэффективной и весьма рискованной. Существует не только опасность потери уже имеющихся клиентов из-за ужесточающейся конкуренции в отрасли, но также возможна и ситуация уменьшения продаж в целом в силу нестабильности экономики и общего снижения доходов населения.
Поэтому в сложившейся ситуации наиболее рациональным направлением дальнейших действий для компании будет сохранение и упрочнение уже достигнутого лидерства. В этом заключается оборонительная стратегия, основная цель которой – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.
3.2 Мероприятия по реализации разработанной стратегии
Основная цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний.
Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.
В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора компания «Командор» должна воздвигнуть разнообразные препятствия. Необходимо:
- разработать новые модели товаров и расширить ассортимент собственной продукции. Это уменьшит вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации;
- включить в ассортимент недорогие модели с целью снижения риска атаки на основе снижения цен;
- улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании. За счет этого можно достичь преимущества над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт;
- увеличить спектр предоставляемых дополнительных услуг (доставка, упаковка товаров, бесплатные пакеты), а также улучшить качество уже существующих (ускорение системы обслуживания клиентов, оптимизация расположения товаров на торговой площади)
- предоставление скидок, бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности к торговой марке. Проведение акций, конкурсов, выдача призов. Подобные мероприятия поспособствуют повышению приверженности потребителей;
- оповещение о намерении снизить цены;
- требование проверки качества и безопасности продукции конкурентов на официальном уровне. Такая тактика поможет замедлить распространение на рынке новых видов продукции, предлагаемых конкурентами;
- предоставление дилерам и дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучших условий оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы.
Эти и другие действия не только укрепят конкурентные позиции организации «Командор», но и заставят конкурентов «стрелять по движущейся мишени», то есть воздействовать на фирму в постоянно меняющихся условиях. Подобные мероприятия, проводимые компанией «Командор», потребуют от конкурентов огромной выдержки, надежной ресурсной базы и высокого уровня организации работы предприятия. Конкуренты попросту не будут знать, к чему готовиться завтра и готовиться ли вообще, а неизвестность всегда, как минимум, заставляет нервничать и просчитывать все возможные варианты, которых естественно существует великое множество. Как известно, нервная и напряженная обстановка в течение длительного периода времени не приводят ни к чему хорошему, и рано или поздно конкуренты начнут делать необдуманные поступки, пытаясь «подгадать» развитие событий.
Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. «Командору» нужно будет мобилизовать все свои ресурсы и быть нацеленным на долгосрочную оборону.
Цели мероприятий в случае демонстрации: воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки; показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат; переориентировать их на менее защищенные цели.
Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации «Командор» может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.
3.3 Экономическая эффективность разработанных мероприятий
Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность разработанных мероприятий, согласно выбранной стратегии, необходимо оценивать эффективность каждого мероприятия отдельно. Данный процесс, формализованный в ходе работы, и созданный на основе литературных источников [8] представлен ниже. Чтобы более детально рассмотреть этапы процесса, обратимся к конкретному примеру. Предположим, что организацией ООО «Элита-98» было принято решение осуществить мероприятие по расширению ассортимента собственной продукции, и для этого они собираются запустить производство молочных коктейлей. Рассчитаем приблизительное количество затрат на реализацию данного мероприятия (см. таблицу 6).
Таблица 3 – Общее количество затрат на реализацию мероприятия по расширению ассортимента собственной продукции за месяц
| Наименование затрат | Количество на 1 продукт, ед/изм | Количество на месяц, ед/изм | Цена за одну единицу, руб. | Общая стоимость, руб. |
| Блендэр | 1 шт. | 1шт. | 2500 | 2500 |
| Сладкие сиропы в ассортименте (упаковка 375мл) | 25мл | 0,025л*30ч*30д = 22,5л | 270 | 6075 |
| Молоко 3,2% (литр) | 150мл | 0,15л*20ч*30д = 90л | 42 | 3780 |
| Молоко 1,5% (литр) | 150мл | 0,15л*10ч*30д = 45л | 38 | 1710 |
| Взбитые сливки (упаковка 250мл) | 10мл | 0,01л*30ч*30д = 9л | 88 | 792 |
| Бананы свежие (кг) | 50г | 0,05кг*30ч*30д = 45 кг | 46 | 2070 |
| Ягода мороженная (кг) | 20г | 0,02кг*15ч*30д = 9 кг | 205 | 1845 |
| Ананас консервированный (кг) | 20г | 0,02кг*15ч*30д = 9 кг | 170 | 1530 |
| Трубочки пластиковые (шт) | 1шт | 1000шт | 0,5 | 500 |
| Стаканы пластиковые (шт) | 1шт | 1000шт | 1 | 1000 |
| Салфетки (шт) | 1шт | 1000шт | 0,5 | 500 |
| Работа продавца (час) | 240ч | 45 | 10800 | |
| ИТОГО | 33102 |
Предполагается, что в среднем в день будет продаваться 30 коктейлей, следовательно в месяц – 900 коктейлей. Объем одного напитка равен 250мл (150мл молока, 50г банана, 25мл сладкого сиропа; ягоды, ананас и взбитые сливки по вкусу.) Месячные затраты на производство коктейлей, включая заработную плату продавца, составят 33 102руб. Тогда легко можно рассчитать среднюю себестоимость единицы продукции: