Мне же хотелось бы, завершая разговор о конкурентах, обратиться к важному моменту, невнимание к которому нередко ставит под угрозу успех услуги или нового продукта в целом. В некоторых случаях главным "конкурентом" вашего продукта или услуги является самообеспечение клиента или же продукты-заменители. Первое относится к услугам и характеризуется тем, что клиент собственными силами решает те задачи, по которым вы предлагаете ему свою помощь: сам подбирает персонал, имеет в штате собственного юриста или самостоятельно разрабатывает стратегию бизнеса. В этом случае внутренняя конкуренция со стороны функциональных служб компании делает продажу вашей услуги практически нереальной. Об этой угрозе важно знать, когда вы планируете выводить на рынок новую услугу. Нужно понимать, насколько велика потребность клиента в предлагаемой услуге (ведь некоторые услуги можно считать излишними, а расходы на них не обоснованными, кризис лишний раз доказал нам это) и готов ли он к аутсорсингу в целом и по данному направлению в частности.
Приведу пример из собственной практики. Во время работы в кадровом бизнесе я выводила на рынок две услуги: по HR-исследованиям и graduate-рекрутменту1. В области HR-исследований мы были одними из первых на рынке, конкурентов практически не было, но и рынок тоже был слабо развит, услуга воспринималась как излишняя. Соответственно, многие компании не готовы были ее покупать, полагаясь лишь на собственную экспертизу. Как следствие, рынок HR-исследований был в тысячи раз меньше рынка маркетинговых исследований, хотя цена вопроса в плане принятия решений об HR-политике компании могла составлять миллионы долларов. Вторая же услуга попала в ситуацию роста интереса к данному направлению, спрос на нее был довольно высок, но принципы и культура аутсорсинга по данному направлению еще не были сформированы. Обе услуги долгое время балансировали около точки безубыточности, фактически являясь инвестиционными проектами с прицелом на будущее. Безусловно, приложенные усилия позволили компании решить целый ряд вопросов, содействовали развитию ключевой услуги и укреплению бренда, но в качестве отдельного бизнес-направления они не смогли принести существенной прибыли.
При выведении на рынок новой продукции подобная ситуация возникает реже. В первую очередь стоит опасаться того, что клиент просто откажется от идеи приобретения товара или решит купить оборудование на вторичном рынке (уже бывшее в употреблении). В том и в другом случае вы столкнетесь с высокими рисками невозврата инвестиций, потраченных на разработку нового продукта и его выведение на рынок. Все это необходимо учитывать при планировании. Кроме того, понимание этих сложностей и тех конкурентных вариантов, которые есть у клиента, вы сможете учесть при формировании ключевых посланий и при разработке коммуникационной стратегии.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОСЛАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Опираясь на данные, предоставленные коллегами-маркетологами или найденные самостоятельно, вы будете определять позиционирование компании в публичном пространстве, а также выбирать ключевые сообщения и каналы коммуникации.
Собственно позиционирование новой услуги или продукта определяется не только вами, это совместная работа ваших коллег из всех остальных подразделений компании. Ваше представление товара / услуги опирается не только на данные "внешней разведки" и составленную на их основе карту, но и на реальную внутреннюю ситуацию, бизнес-процессы, имеющийся имидж и стратегию компании или даже просто на желание руководства, например, иметь дорогую элитарную услугу в своем перечне или включить в ассортимент оборудование, относящееся к верхней ценовой категории (при условии соответствующего качества). Выработка позиционирования — это сложный, многофакторный и многогранный процесс, однако без прохождения данного этапа невозможно дальнейшее движение к формированию плана маркетинговых коммуникаций и конкретным действиям. Положим, что данная работа проделана качественно и у вас в компании появилось четкое осознание позиционирования на рынке новых продуктов и услуг, которые вы будете продвигать. Обычно формулировка позиционирования, с одной стороны, достаточно краткая, с другой — многомерная, охватывающая ряд ключевых характеристик товара / услуги. Позиционирование (точнее, те формулировки, которые будут использованы для его определения) и будет вашей базой для формирования основных посланий.
По вопросу формулирования ключевых сообщений хотелось бы дать ряд рекомендаций.
По каждой ключевой характеристике товара и предложенной формулировке ее позиционирования лучше создать отдельное сообщение. Оно должно быть у вас обязательно на случай, если именно по этой характеристике у клиентов будут вопросы или вы собираетесь проводить специальные акции, связанные именно с данным параметром. Приведу пример: вы решили, что ваш товар будет стоить дорого, поскольку у продукта высокие качество, функциональность и т.п. Стоит отдельно сформулировать утверждение по вопросу цены, поскольку вы планируете провести специальную акцию под лозунгом "Доступно не для всех: купите продукцию и войдите в наш элитный клуб". В этом случае именно акцент на цену будет ключевым, поэтому нужно понять, как вы будете про это говорить. Кроме того, сформулированное послание ляжет в основу работы специалистов по продажам, поскольку на нем они будут строить свою аргументацию и работать с возражениями.
Обязательно определите формулировки, в которых ключевые характеристики дополняют друг друга ("дорого, потому что качественно" или "самый инновационный и ориентированный на новаторов" и т.п.). Не старайтесь вложить огромное количество характеристик в одно сообщение, лучше создайте уникальные и достойные сочетания из двух-трех и объедините затем их в комплекс на основе единой логики. Например, выберите единое утверждение, для которого ваши послания будут служить аргументами ("Наша компания — уникальный поставщик, потому что…").
Обязательно соотносите выбранные вами ключевые утверждения с теми целевыми группами, с которыми вы будете в дальнейшем иметь дело, подберите для каждой свой набор сообщений. Одна и та же услуга или продукт будет давать целевым группам разные возможности. Например, информационная технология "Объединенные коммуникации" даст HR-специалистам возможность перевести сотрудников на гибкий график работы или в режим home office, маркетологам и специалистам по продажам позволит повысить уровень и качество взаимодействия с клиентами, руководителям бизнес-подразделений и руководству компании может быть интересен аспект повышения продуктивности работы и эффективности рабочего процесса, а IT-директора могут быть мотивированы удобством поддержки технологии и тем фактом, что появится возможность централизованно хранить информацию.
При выработке формулировок непременно определите то, как вы будете доносить до аудитории новизну услуги или продукта (идет ли речь о том, что услуга или продукт являются инновационными и ранее на рынке не существовали, или о том, что это ново именно для вас). При выводе на рынок чего-то нового важно использовать (особенно на первых порах) фактор новизны: люди всегда реагируют на новинки, даже если и не относятся к числу новаторов по своему поведению. Если вы сможете привлечь их внимание, то в перспективе, когда рынок созреет и к потреблению уже подключится основное число пользователей ("ядро" последователей), они уже будут знать о вас. Значит, ваши затраты на их информирование, а иногда и убеждение будут несколько ниже.
СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫБОР КАНАЛОВ КОММУНИКАЦИИ
Ваша работа по формированию коммуникационной кампании с целью продвижения новой продукции / услуги должна иметь под собой стратегический базис. Прежде чем разрабатывать детальный тактический план, нужно еще раз вернуться к вопросу о стратегии.
Стратегия должна отвечать на вопросы о том, кому (ЦА), что (ключевые послания) и как (базовый подход и каналы коммуникации) мы будем сообщать. Последний аспект стоит рассмотреть более подробно.
Очень часто я сталкивалась с тем, что коммуникационную политику по продвижению продукта воспринимали как набор инструментов и действий, а не как системную продуманную работу, в основу которой положена определенная стратегия. Это, с одной стороны, лишало работу специалиста по коммуникации "внутреннего стержня" и, с другой — ряда значимых возможностей. Во-первых, увеличивалось время на принятие решения о реализации тех или иных коммуникационных мероприятий. Если у вас есть четко сформулированная стратегия, то вам очень легко понять, будете вы участвовать в той или иной выставке или конференции или нет и почему. Во-вторых, это дезорганизовывало весь процесс на этапе реализации коммуникационной кампании, поскольку не всегда было понятно, как расставить приоритеты, потратить ресурсы и какие существуют новые возможности. Это усложнило процесс работы и дало массу ненужных поводов для беспокойства. В-третьих, было сложно оценить результаты и эффективность выбранных подходов. Если стратегия не была удачной (а такое случается), при четком ее понимании вы сможете быстро распознать те элементы, которые были заданы неверно, и переориентировать ее. Надеюсь, что приведенных аргументов достаточно, чтобы убедить уделять пристальное внимание вопросу разработки стратегии, перед тем как переходить к тактическим действиям.
Собственно итогом этапа планирования коммуникационной кампании по выводу нового продукта или услуги на рынок является коммуникационный план. В нем обозначены те каналы и форматы коммуникации, которые вы выбрали, а также сообщения, по ним передающиеся (что зависит от ЦА), и собственно сама их последовательность (логика развития событий). В связи с этим я хотела бы дать ряд рекомендаций по выбору каналов и форматов коммуникации.