Из приведённых расчётов видно, что предприятие может сэкономить оборотных средств на сумму 283,3 тысячи рублей, а следовательно, для увеличения прибыли на 2000 тысяч рублей предприятию понадобится
323,23-283,3=39,93тысячи рублей. Это может быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов или привлечением инвестиций и займов.
Посмотрим какова величина накопленной денежной наличности на «Mon Café» в 2003 году. Она составляет 1365,9 тысяч рублей, что на 392,6 тысяч меньше чем в 2002 году.
Для сравнения конкурентоспособности с предприятиями конкурентами составим таблицу 12.
Таблица 12
Сравнительный анализ финансовых показателей за 2003 год
| Показатели | Рекомендуемые значения | «Mon Café» | «Аист» | «Лилия» | «Фантазия» | место |
| Коэффициент текущей платежеспособности | Не менее 2 | 4,03 | 3,55 | 3,98 | 4,1 | 2 |
| Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности | 1 и более для России | 2,17 | 1,95 | 1,88 | 2,1 | 1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2-0,3 | 0,15 | 0,22 | 0,26 | 0,17 | 4 |
| Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал | 0-1 | 0,09 | 0,52 | 0,86 | 0,12 | 4 |
| Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала | Чем ближе показатель к 1, тем хуже | 0,61 | 0,71 | 0,8 | 0,35 | 2 |
| Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности | 0,5-0,7 | 0,45 | 0,42 | 0,51 | 0,3 | 2 |
| Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности | 0,38 | 0,25 | 0,33 | 0,41 | 2 |
Продолжение табл.12
| Показатели | Рекомендуемые значения | «Mon Café» | «Аист» | «Лилия» | «Фантазия» | место |
| Коэффициент оборачиваемости средств, обороты | 7,1 | 8,2 | 6,3 | 7,5 | 3 | |
| Коэффициент загрузки средств в обороте | 14,1 | 14,5 | 13,8 | 12,1 | 2 | |
| Коэффициент автономии | Более 0,5 | 0,95 | 0,85 | 0,77 | 0,86 | 1 |
| Коэффициент заемного капитала | Менее 0,5 | 0,05 | 0,1 | 0,22 | 0,09 | 1 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,75 | 0,85 | 0,74 | 0,65 | 2 | |
| Коэффициент маневренности | 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования | 0,14 | 0,1 | 0,12 | 0,2 | 2 |
| Рентабельность | 0,13 | 0,1 | 0,15 | 1,12 | 2 | |
| Среднее значение | 2,15 |
Таким образом, среди рассматриваемых конкурентов организация «Mon Café» занимает второе место. Это значит, что руководству организации необходимо принять меры по упрочению своего положения.
Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.
Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:
Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.
Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.
Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:
¨ индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
¨ групповая (бригадная) – объединение работников в группы.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
¨ Рациональное разделение труда;
¨ Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
¨ Укрепление служебной дисциплины в организации;
¨ Повышение эффективности деятельности организации;