Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО "Гелиос") (стр. 10 из 21)

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента				Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	5	3	4	5	175	105	140	170
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	5	3	3	100	125	75	75
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					345	440	390	375

Таблица 8 Балльная оценка бензина марки АИ-93

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента				Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	4	4	3	3	140	140	105	105
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	4	5	4	100	100	125	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					425	405	405	390

Таблица 9 Балльная оценка бензина марки АИ-96

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента				Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	5	4	4	4	175	140	140	140
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	4	3	4	100	100	75	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					470	415	390	400

Таблица 10 Балльная оценка бензина марки АИ-98

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента				Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	3	4	3	4	105	140	105	140
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	5	4	3	4	125	100	75	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					395	395	365	400

Как видно из приведённых выше таблиц 6, 7, 8, 9, 10, продукция ТОО «Гелиос» является достаточно конкурентоспособной.

По всем ассортиментным позициям интегральная оценка не стояла на самом низком уровне

К наиболее конкурентоспособным можно отнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (эти ассортиментные группы ГСМ получили наибольшую интегральную оценку по сравнению с продукцией конкурентов той же ассортиментной группы).

Бензин марки АИ-80, наиболее представительная ассортиментная группа получила вторую по значимости интегральную оценку

На основе данных таблиц 6-10 в которых проводиться анализ конкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» рассмотрим направление деятельности ТОО «Гелиос» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис.3).

Рисунок 2. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является - рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

Далее в процессе исследования маркетинга ТОО «Гелиос» необходимо рассмотреть результаты анализа внутренней среды отражены в табл. 11.

Таблица 11 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1. Высокий производственный потенциал компании 2. Возможность расширения производственные мощностей 3. Высокий уровень качества продукции 4. Эффективная система контроля качества 5 Восприимчивость к разработке новых видов продукции	1. Неполная загрузка производственных мощностей в результате недостаточности спроса. 2. Увеличение износа оборудования АЗС и ПЗМ.
2. Кадры	1.Сложившийся профессиональный Коллектив работников 2.Высококвалифицированный технический персонал	1. Неполное использование трудовых ресурсов 2. Отсутствие системы управления персоналом и стимулирования труда
3. Маркетинг	1. Конкурентоспособность по ценовому и техническому уровню.	1. Слабый сбыт продукции. 2. Отсутствие необходимого объема мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ. 3. Отсутствие современной стратегии развития предприятия.
4. Организация	1. Большой стаж работы руководителей	1. Не определены цели и стратегии развития организации
5. Финансы	1. Средняя степень вероятности банкротства	1. Плохие коэффициенты ликвидности. 2. Высокий коэффициент заёмных средств. 3. Содержание на балансе предприятия убыточных предприятий социальной сферы и образования.

Итогом анализа внутренней среды макроокружения является матрица SWOT представленная в табл. 12.

Таблица 12 Матрица SWOT составленная на основе данных полученных в ходе анализа внутренней среды макроуровня

		ВОЗМОЖНОСТЬ	УГРОЗЫ
		Помощь со стороны Правительства РК Достаточная емкость рынка	Высокие налоги Нестабильность в обществе Высокая дебиторская задолженность Рост цен на сырье
СИЛА	Высокие производственные возможности Широкий ассортимент Ведущие конкурентные позиции	Поле сила и возможности	Поле сила и угрозы
		Увеличение доли рынка Большая загрузка производственных мощностей	Расширение производства за счет заемных средств
СЛАБОСТЬ	Слабое использование конкурентных преимуществ Отсутствие чётких целей и стратегии развития предприятия Высокая зависимость от заемных средств	Поле слабость и возможности	Поле слабость и угрозы
		Работа ТОО «Гелиос» останется без изменений	Высокая зависимость от конкурентов

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

Слабые стороны предприятия выявленные в процессе проведения SWOT анализа позволяют с уверенностью говорить о местами слабой и непродуманной работе маркетинговой службы. Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям. В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которую предприятие занимает в настоящее время.

Необходимости в реорганизации службы маркетинга на предприятии ТОО «Гелиос», объясняется обнаруженными в ходе проведения анализа внутренних и внешних факторов недостатков.