Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и фирме нужно будет решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.
Формирование конкурентных преимуществ основано на ясном представлении о:
- функциях фирмы;
- характеристиках функций;
- взаимозаменяемости функций;
- последовательности привносимых ценностей;
- потребителях;
- поставщиках;
- конкурентах.
Конкурентное преимущество реализуется при помощи лучшего выполнения фирмой своих функций. Изучение их характеристик позволяет понять, что именно требуется от фирмы , как она должна это делать , за что покупатель готов платить деньги. Поэтому улучшение выполнения функций достигается при помощи анализа и совершенствования их характеристик.
Понятие «имидж» неразрывно связано с рекламной деятельностью, оно появилось, прежде всего, в области связей с общественностью. Рекламное значение этого понятия включает в себя определенные представления, воплощенные в образах идеалы, ассоциации и настроения. Таким образом, в области связи фирмы с общественностью под имиджем понимают воспринимаемые и подлежащие оценке реалии, подвергающиеся всестороннему обсуждению.
Существует множество видов имиджа. В практике связей фирм с общественностью сегодня их известно, по крайней мере, три: имидж марки, корпоративный имидж, личный имидж [9]. Для связей малых и средних предприятий значение могут иметь все три вида имиджа. Наибольшее влияние на деятельность крупных компаний оказывает имидж марки, именно он позволяет фирме поддерживать свою конкурентоспособность.
Имидж марки - это общее впечатление, сложившееся у потребителя о ее физических свойствах, наименовании, символах, упаковке и сервисе. Такой имидж может стать наиболее важным фактором при принятии решений о покупке.
Наименование марки обеспечивает изготовителю, по меньшей мере четыре преимущества.
Во-первых, когда наименование марки ассоциируется с успешным товаром, оно создаст круг постоянных покупателей марки.
Во - вторых, марка, завоевавшая доверие потребителей, имеет долговременное влияние. Согласно данным одного из исследований, 27 из 30 марок, которые были ведущими в 1930г. в настоящее время все еще остаются лидерами в своей категории. В-третьих, марки важны для изготовителя потому, что в случае успеха у потребителей они пользуются большей поддержкой торговцев.
Наконец, успех марки можно распространить на другие товары ассортиментной группы.
Предоставляя потребителям, ряд важных преимуществ, товарные марки являются важным фактором формирования конкурентных преимуществ фирмы. Наименование марки идентифицирует товар, поэтому потребителям известно, что они приобретают. Им незачем беспокоиться по поводу различий в составе и качестве покупаемых товаров. В результате наличие марки упрощает процесс покупки. Узнаваемые наименования марок предоставляют потребителям возможность делать покупки, сводя к минимуму сопоставления и поиск информации.
Наименование марок, кроме того, предоставляют потребителям информацию. Потребители запоминают вкус, состав, цвет и достоинства товаров; они запоминают марки, которые им понравились и не понравились.
Некоторые компании выбирают в качестве основы своего роста приобретение и создание крупного портфеля торговых марок. Высокая стоимость торговых марок обеспечивает компании определенные преимущества перед конкурентами;
а) уменьшаются затраты на маркетинг, так как покупатели доверяют торговой марке, сохраняют высокую степень лояльности к ней;
б) компания получает определенный рычаг воздействия на дистрибьюторов и розничных продавцов, поскольку покупатели ждут от них продукцию под конкретными торговыми марками;
в) компания может устанавливать более высокие цены по сравнению с конкурентами, так как торговая марка - синоним высокого качества;
г) компании легче проведать расширение товарной линии, поскольку потребители доверяют торговой марке;
д) торговые марки обеспечивают компании определенную защиту в случае жесткой ценовой конкуренции.
Поддержание высокой ценности торговой марки предполагает управление ее развитием: поддержание или усиление степени доверия потребителей к торговой марке, повышение качества и функциональности продукта, укрепление позитивных ассоциаций покупателей, а также высочайший уровень обслуживания.
Диверсификация подразумевает разработку и согласование стратегий конкуренции для производственных подразделений и компании в целом. Если стратегия производственных подразделений ориентирована на проблему конкурентных преимуществ в отдельной области деятельности, то стратегия конкуренции компании в целом должна определять направления бизнеса и управлять их взаимодействием. Таким образом, в условиях диверсификации стратегия конкуренции - это нечто большее, чем просто сумма стратегий отдельных подразделений. Эффективная стратегия конкуренции в диверсифицированной структуре должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их.
Конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в целом. Для того, чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации, необходимо провести следующие мероприятия.
1) Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах, Деятельность в действующих структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основу для последующего разделения за счет множественности типов производства, разветвденноети каналов распределения товаров, разнообразия систем стимулирования реализации и т.п. Это в свою очередь органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции.
2) Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления связанной диверсификации.
3) Оценить возможности эффективной последующей реорганизации структуры нового бизнеса. Если бизнес непосредственно не связан с существующим профилем компании, целесообразно оценить возможные направления и глубину проведения реорганизации. Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна для организации бизнеса из-за высоких входных барьеров. Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителей и интенсивную конкуренцию, причиной чего являются высокие постоянные издержки и наличие большого количества конкурентов, многих из которых поддерживает государство, Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкурентных преимуществ. Более предпочтительным является подход, основанный на последующем структурном развитии бизнеса. Это означает, что предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Компания может определить конкурентов только в том случае, если вступает в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы.
Многие российские компании игнорируют такую оценку привлекательности сферы бизнеса и ориентируются на более поверхностные критерии, в частности, па схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта» будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности: структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то максимальное соотношение может быть только в полностью аналогичном бизнесе, что никак не связано с диверсификацией.
4) Использовать при проведении диверсификации накопленный (в основном бизнесе) опыт и знания. Можно проводить данную политику в ходе приобретения новых фирм, если уже существующие производственные единицы имеют важные наработки, которыми они могут поделиться. Вместе с тем необходимо избегать диверсификации, которая основывается только на передаче технологий, знаний и навыков. Новые области должны быть выбраны так, чтобы это привело к действительно другим видам бизнеса. Основная цель - построение связанных и взаимоукрепляющих структурных подразделений.
5) Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению действующей структуры, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (организационное объединение подразделений, создание региональных центров экономическая мотивация сотрудничества и т.п.)
Учет перечисленных требований позволяет более полно использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в различных диверсифицированных сферах бизнеса. Вместе с тем из этого не следует, что совместная реализация различных стратегий возможна только в условиях диверсификации. Существуют специальные приемы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности.
3.2 Основы разработки ценовой политики ООО «Малаховский
продмаг»
Рекомендации разработаны с учетом обширного опыта рыночного ценообразования развитых странах и предназначены для руководителей, специалистов и практических работников структурных подразделений предприятий.