Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройство и переобучение персонала и т. д.), то можно ожидать большего сопротивления вытесняемых с рынка фирм.
Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальных инвестиций, приобретения специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.
Ситуация на смежных рынках оказывает большое влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.
Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции понижается[9].
Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на продукт делают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.
Целью анализа конкуренции является выявление угроз для предприятия со стороны конкурентов и возможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить. Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить конкурентов предприятия. На первый взгляд, это очевидно: конкурентом фирмы-производителя автомобилей является другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальных потенциальных конкурентов предприятия гораздо шире. Главная угроза предприятия, например, может исходить со стороны технологий, появившихся в совершенно иных сферах деятельности и отраслях экономики. В связи с этим важной частью анализа конкуренции является определение конкурентов. Предприятие может определить своих конкурентов, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.
Согласно отраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие в одной отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определенную технологию. При использовании отраслевой модели определяют два основных фактора:
количество и размер предприятий, действующих в отрасли;
степень однородности и дифференциации предлагаемых ими товаров.
На основе этих факторов определяют тип конкуренции (чистая, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия) и вытекающие из этого условия конкуренции (возможность манипулирования ценами, степень свободы фирмы, уровень угрозы со стороны других фирм).
Определение конкретных конкурентов в отрасли делается на основе сходства используемых ими рыночных стратегий: «качество-цена» или «ассортимент-цена», или «качество-ассортимент». Ближайшими конкурентами в отрасли являются фирмы, принадлежащие к одной стратегической группе, то есть придерживающиеся одинаковых или близких стратегий. Естественно, что наиболее сильная конкуренция существует между фирмами, выпускающими похожие по качеству товары и продающими их по схожим ценам. Но и между предприятиями из разных стратегических групп идет конкурентная борьба, поскольку их комплексы маркетинга в определенной степени взаимозаменяемы и покупатели могут переходить при покупке с одного соотношения «качество товара - цена» на другое.
После определения границ рынка и, соответственно, конкурентов предприятия, необходимо выделить тех конкурентов, которые будут объектом дальнейшего анализа. В зависимости от ситуации и целей анализа могут быть рассмотрены следующие варианты.
1. Ближайшие конкуренты. В этом случае для анализа выбираются предприятия, производящие (продающие) товары, аналогичные данному предприятию. У этих предприятий объем продаж в натуральном и стоимостном выражении близок к соответствующим показателям анализируемого предприятия (сопоставим). Такой подход целесообразен при олигополии, когда на рынке сравнительно немного фирм, которые его контролируют. Такие фирмы чувствительны к действиям друг друга, поэтому есть необходимость следить за этими действиями. Однако данные такого анализа более приемлемы для разработки планов на сравнительно близкую перспективу. В отдаленной перспективе ситуация с характером конкуренции может измениться.
2. Более крупные конкуренты. Для анализа выбираются предприятия, обладающие более крупными финансовыми средствами и/или большей долей на рынке. Такой выбор объекта анализа подходит предприятиям, которые не являются лидерами на данном рынке. На основе результатов анализа можно выбирать конкурентные стратегии действий по отношению к фирмам-лидерам (вступление в прямую борьбу, дифференциация своей продукции, переход в другие сегменты рынка и т. д.).
3. Все действующие на данном рынке конкуренты. Подобный анализ позволяет выявить общую ситуацию в отрасли (на рынке). Знание этой ситуации и перспектив ее развития позволяет разработать более обоснованные планы роста и развития предприятия.
4. Все возможные конкуренты. В этом случае, помимо действующих в настоящее время конкурентов, в качестве объектов рассматриваются потенциальные конкуренты:
строящиеся предприятия;
предприятия, пока не работающие на конкретном рынке, но имеющие потенциал для этого (оборудование, кадры, финансы);
предприятия, расширяющие географические границы своего бизнеса, которые могут прийти на рынок и т. д.
Таким образом, выбор объектов анализа зависит от конкурентной ситуации на рынке, от конкурентной позиции предприятия, которое проводит анализ, и от предназначения анализа.
2. Решение. Контроль и оценка эффективности
2.1 Процесс и принципы принятия решения
Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Решение предусматривает, прежде всего, выбор альтернативы. Каждый из нас за день принимает десятки и сотни всевозможных решений, связанных с покупкой необходимых товаров, организацией труда и отдыха, взаимоотношениями с окружающими, подчиненными нам людьми и теми, кому мы подчинены сами. Принимая решения, мы в большинстве случаев действуем интуитивно, механически, непроизвольно. Однако из-за неумения предвидеть возможные обстоятельства, неточного использования путей и методов, способствующих успешной реализации поставленных целей, наше решение может дать отрицательный эффект.
Чем значительнее масштабы воздействия принимаемых управленческих решений, тем большая ответственность лежит на тех менеджерах, на тех руководителях, которые их принимают. В связи с этим руководитель не должен принимать недостаточно продуманных решений, а, принимая их, обязан четко знать какие последствия могут наступить при их реализации. Все это требует от менеджера высоких профессиональных знаний и в особенности знаний в области науки управления и принятия решений.
Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:
быть научно обоснованным, компетентным;
приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
быть непротиворечивым;
иметь ясную направленность и адресность;
отличаться своевременностью и быстродействием;
обладать точностью и ясностью;
быть контролируемым;
иметь комплексный характер;
быть экономичным и эффективным.
Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности[10].
В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру. Управленческая операция — технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.
Управленческая процедура — комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.
Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе — создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.