КМТ — филиал производственной кампании, и в этом случае ее зависимость может быть очень сильной. Таков пример, компании "Тиссен Хандель Юнион" (ТХЮ). ТХЮ состоит из 6 сестринских компаний с ограниченной ответственностью, специализирующихся по различным отраслям (металлургия, железный лом, топливо, инженерное дело, транспорт, сбыт). В качестве примера можно также привести компанию ''Крупп Хандель", являющуюся отделением "Торговля, инженерное дело, фрахт" концерна Круппа.
КМТ является материнской компанией группы. Пример такого рода — фирма "Клекнер и Ко", которая, имея персонал примерно 8000 человек, специализируется в области переработки стали (продукция металлургия, сырье, минеральные удобрения, промышленное оборудование и конструкционные материалы);
КМТ включена в холдинг. Таким образом, это сестринская компания по отношению к производственным компаниям. Таков пример компании "Феррошталь'' или группы "Гутехоффнунгсшютте" (машиностроение, торговля сталью), которая, имея оборот в 5 млрд. марок, реализует более трети объема продаж концерна благодаря поставкам стали на внутренний рынок и на экспорт, а также реализации оборудования для цементных и сталелитейных заводов. Недавно эта группа создала совместное предприятие на территории бывшего СССР.
Обратная сторона автономии КМТ по отношению к производственным комплексам заключается в том, что последние располагают и другими сетями сбыта, а не только теми, что предлагает им КМТ. Таким образом, если производитель считает усилия КМТ на рынке недостаточно эффективными, он всегда волен обратится к другой торговой фирме. Вследствие этого КМТ обязана предлагать промышленникам только качественные услуги, чтобы побудить их к использованию ее собственной сети. Чтобы привлечь производителя, КМТ адаптировалась к новым требованиям международной торговли. Именно так они смогли постепенно присоединиться к современной расширенной концепции торговой деятельности. В заключение необходимо отметить, что КМТ, интегрированные в концерны, хотя и извлекали выгоды из стартовых преимуществ, сумели далее успешно развиваться лишь опираясь на собственные средства.
Управление международным торговым персоналом.
Мы видели, что работающий по найму продавец предприятия-экспортера представляет собой одну из форм присутствия на зарубежном рынке без инвестирования; этот способ дает некоторые преимущества — работа только на ту фирму, от которой зависишь, хорошее знание ее товаров и их защита. Но использование подобного торгового персонала оправдано лишь в сфере сбыта товаров промышленно-производственного назначения, особенно в случаях, когда они не отличаются высокой степенью стандартизации, а потому требуют переговоров с применением технической аргументации.
На практике выделяют три способа продажи оборудования в зависимости от уровня знаний покупателя и степени возможного влияния продавца:
продажа после консультации, когда предполагаемый покупатель не определил ясно свои потребности или даже не осознает их в достаточной мере. В этом случае именно продавец в процессе изучения им рынка должен вызвать эту потребность и дать совет своему потенциальному клиенту, демонстрируя ему, каким образом данный товар может облегчить решение проблем покупателя;
продажа в результате переговоров, встречается чаще всего, когда предполагаемый покупатель знает свои потребности, знает о существовании различных поставщиков и когда продавец должен вначале подробно его проинформировать, чтобы затем представить аргументы, показать, что именно его товар наилучшим образом отвечает потребностям и ожиданиям покупателя;
сервисная продажа, когда предполагаемый покупатель уже практически является клиентом, он уже выбрал оборудование фирмы, и потому продавец должен его дополнительно проинформировать и в особенности оказать ту или иную помощь.
Таким образом, специалист по экспорту должен быть одновременно экспертом, участником переговоров и тем, кто принимает решения:
он должен информировать своих предполагаемых покупателей и клиентов, а также сотрудников своего собственного предприятий, которых он должен оповещать о состоянии рынка — о конкуренции, известности предприятия, его имиджа и методах работы на местах, его торговой политике в данной стране и т.д.;
он должен выступать в качестве эксперта: за рубежом даже в большей степени, чем в стране происхождения, продавец должен иметь ответы на все вопросы предполагаемого покупателя, не имея при этом возможности в силу своей изолированности опереться на инфраструктуру правления компании или завода и на его инженеров;
он должен участвовать в переговорах: с предполагаемыми покупателями, не информированными или, напротив, хорошо осведомленными, продавец, зачастую в условиях жесткой конкуренции, должен заинтересовать и затем убедить своих клиентов;
он должен принимать решения: находясь далеко от своей базы, продавец должен располагать достаточными полномочиями, чтобы предложить покупателю модификацию товара, соответствующего его ожиданиям, провести с ним переговоры по поводу особых условий и т.д.
Но торговый персонал не обязательно находится за пределами страны; на практике существует три варианта:
торговый персонал располагается во Франции, но является мобильным, как правило, посещает одну страну или несколько стран со сходными или близкими характеристиками в плане торговли. Этот метод имеет преимущество мобильности, гибкости управления, высокой квалификации лиц, ответственных за торговлю. Однако контакт с иностранными рынками является непостоянным, что неудобно для клиентов;
торговый персонал работает за пределами страны, он базируется в какой-либо другой стране или регионе: для этого случая характерны тесный контакт с рынком, непрерывное наблюдение за предполагаемыми покупателями и клиентами; но этот метод дорогостоящий и требует особенно тщательного подбора кадров не только по причине качеств, требуемых от продавцов, но и из-за огромных трудностей в наблюдении за их работой с момента, когда они покидают страну происхождения компании;
используется местный торговый персонал, обладающий такими основными преимуществами, как прекрасное знание языка и культуры страны или региона, постоянное пребывание на месте, гораздо меньшая стоимость содержания по сравнению с двумя предыдущими вариантами; по при этом бывает трудно набрать подготовленный и квалифицированный персонал или заинтересовать его подобно тому, как это делается для собственных продавцов. Проблема заключается в том, чтобы соединить местный персонал со своими уполномоченными, используя таким образом относительные преимущества обоих способов и отбрасывая их недостатки.
В табл. приведены данные выбора торгового персонала в зависимости от типов рынков и товаров.
Из этих трех вариантов вариант выезда отечественного персонала за рубеж является наиболее деликатным. Действительно, такой персонал не только весьма дорого обходится, нужно еще, чтобы он адаптировался к местным условиям, его надо контролировать, а для начала — отобрать кадры.
А. Немар приводит примеры .выбора торгового персонала: производитель деревообрабатывающий станков "Гийе» использует разъездной торговый персонал для относительно сложных товаров и неопределенных потенциальных рынков: производитель турбин для ядерных станций "Альстом Атлантик" использует для специализированного потенциального рынка высокосложной и дорогой продукции исключительно мобильный торговый персонал, состоящий из высококвалифицированных инженеров-специалистов; производитель оборудования для вторичного использования воды СОАФ ввиду очень высоких расходов на торговый персонал, расположенный за границей, и нежелания французского персонала выезжать в страны с "плохой" репутацией избрал вариант местного торгового персонала, хотя в намерение фирмы входило использование отечественного персонала за рубежом; производитель алюминиевого проката "Текналь" выбрал вариант привлечения местного торгового персонала в зарубежных странах, однако возглавляемого отечественными специалистами, выехавшими за рубеж в целях распространения несложной продукции на активных потенциальных рынках.
Наем продавцов, которые должны проработать определенное время за границей,— не простая задача: надо найти кандидатов не только компетентных, но и хорошо знающих язык и культуру страны назначения и согласных провести тем несколько лет.
Планирование карьеры этих продавцов требует, чтобы был оговорен период, который они проведут за рубежом, и условия их возвращения на родину.
Издержки торгового персонала, выехавшего за рубеж, могут превысить уровень затрат на тех же продавцов во Франции в 3 раза. Возникает вопрос: будет ли это прибыльным делом? Для контроля на расстоянии, иногда на очень большом, нелегко найти нужную меру; рассматриваемая категория продавцов нуждается, как и все прочие, в руководстве, но им надо предоставить и достаточную степень самостоятельности, чтобы они чувствовали свою ответственность. Представляются полезными выезды по крайней мере раз в год правления компании для того, чтобы «сохранять контакт».
При таком положении дел управление торговым персоналом за границей, местным или выведенным за рубеж, не очень отличается от управления торговым персоналом в стране происхождения компании.
Перед каждым сотрудником должны быть четко определены задачи и цели при участии продавцов, которые должны не только изучать рынок, но и передавать наверх информацию. Руководящий состав должен организовать группу продавцов (разграничение секторов их деятельности и заказчиков, содействие при продажах, выработка планов действий и инструкции по каждому сектору и по каждому продавцу), а также разработать действенные стимулы для нее, контролируя их деятельность, т.е. оценивая результаты и методы.