Совершенствование маркетинговой стратегии организации (стр. 5 из 11)
2.1 Анализ внутренней среды предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Сервис-СБ» было организовано в 2000 году с целью своевременного и качественного обеспечения предприятий нефтегазодобывающей отрасли необходимыми материально-техническими ресурсами. Постоянными клиентами данной организации являются такие компании, как ОАО «Новосибирскнефтегаз», филиал ОАО ТНК ВР Менеджмент» Региональный центр МТО г. Нягань, а также такие предприятия, как ФГУП «Почта России», ГУПНСО Куйбышевская ПМК Мелиоводстрой», ООО «А.Д.Д. Сервис». Основные группы продукции:
- буровое и нефтегазопромысловое оборудование;
- кабельно-проводниковая продукция;
- сварочное оборудование;
- электроматериалы, электроинструмент;
- противопожарное оборудование (мотопомпы, огнетушители, пожарный инвентарь).
Полный перечень продукции представлен в приложении 1.
Несомненным преимуществом компании является широкий ассортимент и качество поставляемой продукции, ступенчатая система скидок для постоянных клиентов и высокий уровень обслуживания.
Доставку продукции до Верх-Тарского нефтяного месторождения и в Новосибирской области предприятие осуществляет своим автотранспортом.
ООО «Сервис-СБ» работает как по заявкам компаний, так и посредством участия в тендерах.
С целью выявления эффективности стратегии и целей, реализуемых ООО «Сервис-СБ», проанализируем финансово-экономические результаты деятельности данного предприятия, приведенные в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Финансово-экономические показатели ООО «Сервис-СБ» за 2004, 2005, 2006 года (в тысячах рублей)
| Показатель | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 16788 | 21573 | 26448 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 9066 | 12728 | 17720 |
| Валовая прибыль | 7722 | 8845 | 8728 |
| Коммерческие расходы | 168 | 216 | 529 |
| Управленческие расходы | 2182 | 2804 | 2909 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 5372 | 5825 | 5290 |
| налог на прибыль | 1880 | 2039 | 1852 |
| Чистая прибыль (убыток) | 3492 | 3786 | 3438 |
Из таблицы видно, что объем продаж в 2007 году по сравнению с 2006 и 2004 годами увеличился. Рассчитаем рентабельность продаж предприятия по годам. Рентабельность продаж определяется по формуле (2.1).
(2.1)где Пр - прибыль;
В - выручка от реализации.
Анализируя финансово-экономические показатели ООО «Сервис-СБ» в разрезе динамики можно заметить, что коэффициент рентабельности продаж достигает наибольшего значения в 2005 году и составляет 21 % , но с каждым годом происходит его снижение. Так к концу 2007 года рентабельность упала на 8 %. Данное падение рентабельности, а соответственно и чистой прибыли, было связано с увеличением себестоимости проданных товаров, увеличением коммерческих и управленческих расходов, так как фирма была вынуждена пойти на уступки и заняться выполнением заявок на поставки с небольшим числом позиций и небольшой стоимостью, чтобы не потерять своих постоянных клиентов.
Кроме того, падение рентабельности связано с неоптимизированными издержками и большой себестоимостью проданных товаров. Предприятию необходимо провести анализ издержек и возможности их снижения. И поскольку предприятия является посредником, необходимо найти поставщиков, предоставляющих качественную продукцию по наименьшим ценам. Также необходимо рассмотреть возможность выхода на новый сегмент рынка.
Проведем SNW-анализ предприятия (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2 SNW-анализ ООО «Сервис-СБ»
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||||
| Сильная | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Стратегия организации | V | – | – | ||
| Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | – | – | – | ||
| Бизнес 1 | V | – | – | ||
| Бизнес 2 | V | – | – | ||
| Бизнес 3 | V | – | – | ||
| Бизнес 4 | V | – | – | ||
| Бизнес 5 | V | – | – | ||
| Оргструктура | V | – | – | ||
| Финансы, как общее финансовое положение | V | – | – | ||
| Финансы как состояние текущего баланса | – | V | – | ||
| Финансы как уровень бух. учета | V | – | – | ||
| Финансы как фин. структура | – | V | – | ||
| Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | – | – | V | ||
| Финансы как уровень финансового менеджмента | – | V | – | ||
| Продукт как конкурентоспособность в целом | V | – | – | ||
| Продукт 1 | V | – | – | ||
| Продукт 2 | V | – | – | ||
| Продукт 3 | V | – | – | ||
| Продукт 4 | V | – | – | ||
| Продукт 5 | V | – | – | ||
| Структура затрат (в целом), в том числе | – | – | V | ||
| Бизнес 1 | – | – | V | ||
| Бизнес 2 | – | – | V | ||
| Бизнес 3 | – | – | V | ||
| Бизнес 4 | – | – | V | ||
| Бизнес 5 | – | – | V | ||
| дистрибуция как система реализации продукции в целом), в том числе | V | – | – | ||
| Как материальная структура | – | V | – | ||
| Как умение торговать | V | – | – | ||
| информационная технология | V | – | – | ||
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | – | V | – | ||
| Способность к лидерству в целом, в том числе | V | – | – | ||
| Способность к лидерству 1 ого лица | V | – | – | ||
| Способность к лидерству всего персонала | – | – | V | ||
| Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | V | – | – | ||
| Уровень производства в целом, в том числе | – | – | – | ||
| Качество материальной базы | – | – | – | ||
| Как качество инженеров | – | – | – | ||
| Как качество рабочих | – | – | – | ||
| Уровень маркетинга | – | V | – | ||
| Уровень менеджмента | – | V | – | ||
| Качество торговой марки | V | – | – | ||
| Качество персонала | V | – | – | ||
| Репутация на рынке | V | – | – | ||
| Репутация как работодателя | V | – | – | ||
| Отношения с органами власти (в целом), в том числе | V | – | – | ||
| С федеральным правительством | V | – | – | ||
| С правительством субъекта федерации | V | – | – | ||
| С органами местного самоуправления | V | – | – | ||
| С системой налогового контроля | V | – | – | ||
| Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | – | – | – | ||
| с корпоративными | – | – | – | ||
| с отраслевыми | – | – | – | ||
| Отношение со смежниками | V | – | – | ||
| Инновации как исследования и разработки | – | – | V | ||
| Послепродажное обслуживание | V | – | – | ||
| Степень вертикальной интегрированности | – | V | – | ||
| Корпоративная культура | – | – | V | ||
| Стратегические альянсы | – | – | V | ||
Сильные стороны предприятия: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт, четкая стратегия на данном сегменте.
Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.
Слабые стороны: недостаточный имидж на рынке; слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.
Влияние возможностей и угроз на наше предприятие изображено на рисунках 2.2, 2.3.
Вероятность использования возможностей  |
 |
 | ||
 | ||
Низкая средняя высокая