Організація, планування управління маркетингом (стр. 7 из 9)

Канал збуту Інкерманського ЗМВ має 2 рівні (Рис.4.1.1.), тобто Виробник - Торговий дім виробника (оптовик) - Супермаркет - кінцевий споживач. У деяких випадках застосовується багаторівневий канал, тобто Виробник - Торговий дім - Роздріб - Супермаркети - кінцевий споживач.

Розроблено графік рекламної компанії. Обгрунтовано вибір носія реклами.

5. Розроблення структури управління та програми маркетингової діяльності на підприємстві

5.1 Структура управління підприємством та маркетингом на сучасному рівні

Функціонально-ринкова організація (мал. 5.1.1.) - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також формулюють для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їхнє виконання. Застосовується, коли організація випускає відносно однорідну продукцію, призначену для ринків різного типу. Головним достоїнством є концентрація маркетингової діяльності навколо потреб конкретних ринкових сегментів, а не навколо окремих продуктів, що має місце в продуктовій організації маркетингу. Недоліки даної оргструктури подібні до недоліків функціонально-продуктової організації маркетингу.

Рис. 5.1.1. Функціонально-ринкова оргструктура управлыння маркетингом

Продуктово-Ринкова організація реалізується, коли є як керуючі окремими продуктами, так і керуючими окремими ринками. Продуктові керуючі планують обсяги продажів і прибуток для своїх продуктів, контактуючи при цьому з керуючими окремими ринками з метою визначення можливого обсягу продажів. Вони відповідають за маркетинг їхньої продукції у всіх регіонах. Керуючі окремими ринками, у свою чергу, відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних продуктів організації. Вони мають право приймати рішення в області своєї діяльності по більшості маркетингових проблем (реклама, ціноутворення, вибір каналів розподілу продукції й т.п.).

Даний тип оргструктури застосовується організаціями, що випускають різні продукти, реалізовані на багатьох, що сильно розрізняються ринках. Достоїнством даної організації маркетингу є те, що управлінська увага приділяється кожному продукту й кожному ринку. Однак така організація керування маркетингом збільшує управлінські витрати (кожний керуючий намагається розвити штат співробітників), не має достатню організаційну гнучкість і породжує конфлікти.

Функціонально-продуктово-Ринкова організація - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролювати їхнє виконання. За розробку, випуск і збут певних продуктів або групи продуктів відповідають керуючі продуктом. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингу певних продуктів і контролювати їхнє виконання. Перш ніж ухвалити рішення щодо розробки й випуску продуктів, керуючий продуктом з'ясовує в керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи в такий спосіб сумарний портфель майбутніх замовлень. Взаємодія різних керуючих багато в чому здійснюється на неформальній основі, тому що розмаїтість розв'язуваних завдань неможливо повно відбити ні в яких положеннях і посадових інструкціях. Наявність функціональних служб стримує ріст штатів у продуктових і ринкових підрозділах.

5.2 Перспективна структура управління підприємством та маркетингом

По мірі того як організація й споживачі надавали все більше значення кінцевим результатам, тобто кінцевому продукту з високими споживчими властивостями, усе більше очевидної ставала необхідність наділення якої-небудь особи повноваженнями й відповідальністю за одержання цих кінцевих результатів. Цього можна досягти за допомогою традиційної структуризації по асортиментах продуктів у рамках функціонально-продуктової оргструктури керування. Якщо в рамках останньої оргструктури відповідального за маркетинг певного продукту наділити широкими повноваженнями, підкоривши йому тимчасово всіх співробітників з лінійних і функціональних підрозділів, зайнятих розробкою, впровадженням, виробництвом, послепродажным обслуговуванням, реалізацією інших функцій маркетингу, то ми одержимо оргструктуру керування проектом по випуску й маркетингу певного продукту.

Але з ряду причин керування на основі тільки проекту найчастіше виявляється неможливим. Не завжди можна забезпечити повну зайнятість персоналу (завантаження персоналу різної спеціалізації в міру розробки проекту носить нерівномірний характер). Крім того, порівняно невелика може бути й тривалість здійснення проекту. Персонал, і в першу чергу висококваліфікований, не потерпить невизначеності, викликуваної частими організаційними змінами. Далі, фахівці звичайно воліють бути організаційно об'єднаними в групи на професійній основі. Вони більш вільно себе почувають, працюючи в колі колег, і вважають, що приналежність до такого роду групам краще відповідає інтересам їхньої професійної репутації й службового росту, ніж об'єднання на основі проекту.

Часто керівники проектів не мають повноваження, достатніми для надання реального впливу на діяльність функціональних підрозділів. У цих випадках вони виступають лише як свій рід акумуляторів інформації про те, як обстоит справа з довіреними їм проектами, доповідаючи вищестоящому керівникові про серйозні відхилення від плану. Можливе виникнення ситуації, коли керівник проекту не має достатніх повноважень, а повинен відповідати за кінцеві результати. Недивна тому й висока плинність управлінських кадрів, що працюють на подібних посадах.

Зазначені недоліки в істотній мері переборюються в оргструктурах керування матричного типу. Суть відносин при формуванні матричних оргструктур керування полягає в наступному (мал. 5.2.1.).

Рис. 5.2.1. Матрична оргструктура керування маркетингом

Керівникові (проекту) програми, наприклад, по освоєнню якогось ринку певної продукції передаються від керівництва підприємства необхідні повноваження по розподілі ресурсів, а також виконанню заходів, що становлять програму. Керівникові маркетингової програми тимчасово підкоряються не тільки співробітники відповідних маркетингових служб, але також і співробітники підрозділів, що займаються розробкою й доведенням до виробництва відповідного продукту (на малюнку 4 це показано стрілками, що виходять за межі малюнка). Таким чином, кожний учасник робіт із програми, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підкоряється керівникові маркетингової програми, у всіх інших відносинах - своєму лінійному керівникові.

Коли одночасно розробляється кілька програм, то для загального керівництва всією програмною діяльністю (вироблення єдиної ринкової, науково-технічної й економічної політики, розподіл ресурсів між програмами й т.п.) може вводитися посада керівника центра керування маркетинговими програмами (див. мал. 4). Тоді йому безпосередньо підкоряються керівники окремих програм.

Керівниками програм невеликих масштабів можуть виступати не звільнені керівники, а керівники й фахівці окремих підрозділів.

Матрична структура керування усуває наступний недолік, властивій оргструктурі керування по проекті: легко домогтися безперервного завантаження окремих співробітників, які перебувають у штатному розкладі постійних структурних ланок, що займаються однотипними видами діяльності.

Подвійність керівництва, властивій оргструктурі керування матричного типу, обумовлює виникнення наступного недоліку. Якщо з'являються складності з виконанням програми, керівництву підприємства буває найчастіше досить важко з'ясувати, хто в цьому винуватий і в чому суть виниклих труднощів. Крім усього іншого, у подібних випадках виникають і звичайні тертя, "отфутболивание" і плутанина, яких варто очікувати при відсутності єдиноначальності.

Ці труднощі переборюються в результаті встановлення чітких границь повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників програм. Останні звичайно наділяються всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми; вони, як правило, установлюють контакти із замовниками, хоча часом це ставиться в обов'язку маркетинговим підрозділам, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по суті, означає перетворення їх у свого роду "покупців" послуг функціональних підрозділів. (Це доцільно здійснювати на принципах внутрішнього госпрозрахунку.)