Маркетинг-план спортивно-развлекательного клуба (стр. 2 из 3)
2. Экономический фактор.
На сегодняшний момент в нашей стране и да во всем мире начинается мировой кризис. Он еще не вступил в силу, но уже дает о себе знать: быстрыми темпами растет безработица, банки отказывают гражданам в предоставлении кредитов. Все это может отрицательно сказаться на финансовом благополучии спортивно-развлекательного клуба «GoldStar». В свою очередь ген. директор и главный менеджер разрабатывают дальнейшую политику развития клуба в связи с данной экономической ситуацией.
3. Культурный фактор.
Культурная среда начинает постепенно увеличивать свое влияние на фирмы. Это происходит за счет создания новых фирм по проведению досуга, культурно-оздоровительных центров, развлекательных клубов, а так же за счет фирм производящих оборудование для этих центров.
На данный момент в нашем городе существует 4 спортивно-развлекательных клуба. По итогам рейтинга наиболее посещаемым клубом является наш клуб - «GoldStar». Администрацией города планируется построить в центре города крупный спортивно-развлекательный клуб в 2010г. Его строительство началось в 2008г., но из-за финансового кризиса дальнейшее строительство "заморозилось" на неопределенный срок. Поэтому в ближайшие 3-4 года не ожидается увеличение конкурентов.
4. Криминальная среда.
С наступлением финансового кризиса увеличилась безработица, в регионе может резко возрасти криминальная среда, что повлечет за собой увеличение хулиганств, грабежей, уличных беспорядков.
Так как клуб располагается в центре города то возможно нанесение ему материального ущерба со стороны хулиганов.
Администрацией клуба принято решение об увеличении охраны клуба.
Глава 3. Анализ внутренней среды фирмы
Управление в целом.
Организационная структура управления клубом «GoldStar» представлена на схеме 1.
Схема 1.
Режим работы клуба с 12.00 до 05.00, т.е. составляет 17ч. в сутки, поэтому в клубе установлен двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники работающие непосредственно с клиентами должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к поварам, гл. менеджеру, гл. бухгалтеру, охране и службе доставки. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.
Управление клубом осуществляет генеральный директор в лице Виноградова Олега Валентиновича, который является собственником данного предприятия. Олег Валентинович - человек ответственный, строгий, но справедливый, с активной жизненной позицией, поэтому он пользуется авторитетом и уважением коллег.
На предприятии ведется строгий контроль за персоналом: опоздания, прогулы и дисциплинарные нарушения наказываются штрафом либо лишением премии. За выполнение плана работы, достижения высоких результатов работнику выплачивается премия (в зависимости от должностного оклада).
Каждую неделю по понедельникам проводится совещание администрации клуба по итогам прошедшей недели, на котором сотрудникам объявляются благодарности или замечания по результатам их работы.
Каждые полгода в обязательном порядке сотрудники клуба должны проходить курсы повышения квалификации. Главный менеджер и гл. бухгалтер каждые 3 месяца посещают семинары. В конце года анализируется работа каждого сотрудника. Лучшим работникам выплачивается «13 зарплата».
Для сплочения коллектива периодически проводятся корпоративные вечера. Персонал клуба выезжает на природу либо в санаторий.
Финансы.
Основную часть имеющихся у клуба средств составляют собственные средства, которые образуются из прибыли. С 2006 года предприятие выплачивает кредит, взятый на покупку автомобиля. Также планируется взять еще один кредит на закупку оборудования.
Персонал.
Несомненно, предприятие сильно своим персоналом. Грамотный руководитель и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот - разорить процветающее.
Персонал, который работает в нашем клубе, прошел строгий отбор. Все сотрудники проходили специальное тестирование, которое помогает выявить рабочие качества человека, умение обращения с клиентом, стрессоустойчивость, умение выходить их сложных производственных ситуаций и.т.д. Помимо этого каждые полгода в обязательном порядке все сотрудники проходят курсы повышения квалификации.
Персонал спортивно-развлекательного клуба «GoldStar» состоит из 45 человек (мужчин - 23 чел, женщин - 22). Средний возраст работников 31 год. Большинство работников имеют высшее образование. Наиболее наглядно данные о персонале клуба представлены в таблице:
| Должность | Кол-во человек | Возраст | Пол | Образование |
| Генеральный директор | 1 | 45 | М | Высшее, доктор экономических наук |
| Главный менеджер | 1 | 30 | м | Высшее |
| Менеджер по внутрифирменным вопросам | 1 | 27 | м | Высшее |
| Менеджер по закупкам | 1 | 25 | м | Высшее |
| Главный бухгалтер | 1 | 32 | ж | Высшее |
| Бухгалтер-кассир | 2 | 23,25 | ж | Высшее |
| Офис-менеджер | 1 | 23 | ж | Высшее |
| Администратор | 2 | 23 | м | Высшее |
| Инструктор | 8 | в сред. 25 | м | Высшее |
| Бармен | 2 | 20,21 | м | Высшее |
| Официанты | 6 | в сред. 23 | ж | Высшее |
| Повар | 2 | 40,37 | ж | Высшее |
| Посудомойщица | 4 | в сред. 45 | ж | Среднее проф. |
| Гардеробщик | 2 | 46,51 | ж | Среднее проф. |
| Охрана | 5 | в сред. 30 | м | Среднее проф. |
| Водитель-механик | 2 | 44,39 | м | Среднее проф. |
| Тех. персонал | 4 | в сред. 47 | ж | Среднее проф. |
Маркетинг.
Ценовая политика
У спортивно-развлекательного клуба «GoldStar» имидж престижного, модного места. Клуб поддерживает цены на относительно высоком уровне, но на уже существующие услуги типа бильярда, боулинга и бара цены не выше, чем у конкурентов. На новые виды развлечений они достаточно высоки. Ценовая политика клуба строится на принципе: высокое качество - высокая цена, и на принципе максимизации нагрузки производственных мощностей. Для максимального использования возможностей фирмы используются скидки, клубные карты для постоянных посетителей, льготное время и т.д. При анализе ценообразования учитывается:
• себестоимость услуг;
• цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители;
• уникальность данной услуги;
• цену, определяемую спросом на данную услугу. Ценовая политика учитывает следующие моменты:
1. Цены конкурентов (в среднем):
Бильярд - 150 руб. за 1 час. Боулинг - 800 руб. за час. Тренажерный зал - 100 руб. за 1 час.
2. Цена на мини-гольф, как на новую услугу выше, чем на остальные услуги.
На услуги, предоставляемые конкурентами такого же качества, установлены цены на 5-10% ниже, а на услуги, предоставляемые только клубом «GoldStar», цена выше на 10-20% по сравнению с ценами на услуги заменители.
Стимулирование продаж
Для успешного продвижения услуг на рынке применяются методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные конкурентные преимущества для клуба. В качестве некоторых из них можно рассмотреть:
• Возможность приобретения услуги по безналичному расчету -возможность для фирм оплачивать отдых своих сотрудников с максимальным удобством для себя;
• Скидки для постоянных клиентов и дополнительные услуги, предлагаемые бесплатно;
• Карта клуба, которая предоставляется постоянным клиентам;
• Проведение специализированных вечеринок и.т.д.
Необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с установившимся имиджем клуба. Уделяется внимание спортивно-развлекательным возможностям клуба, их дальнейшему развитию. На здании установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который можно хорошо видеть с прилегающих автодорог.
Рекламная политика клуба
Спортивно-развлекательный клуб «GoldStar» проводит активные рекламные компании, целью которых является привлечение новых клиентов и обеспечения максимальной посещаемости. Для достижения этой цели используются следующие виды реклама: реклама на радио («Русское радио», «Авто-радио», «Хит FM », «Европа-плюс» и др.), телевидении и в ведущих печатных изданиях («Mean'sHealth», «Elle», «Maxim», «Ваш досуг», «Афиша» и др.).
Глава 4. Выявление проблем. SWOT-анализ
На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны клуба.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| S Опыт работы компании - более | •S Большой процент текучести |
| 8 лет на нижегородском рынке | кадров на уровне низшего и |
| •S Торговая марка становится | среднего звена - около 30% за 2008 |
| узнаваемой в СМИ благодаря новой | год. |
| программе PR | S Низкий уровень подержания баз |
| S Руководитель подразделения, | данных компании, отсутствие их |
| осуществляющий необходимый | анализа. |
| уровень контроля | S Недостаточное финансирование |
| •S Разработанная система | маркетинга, включая рекламу, |
| обучения новых сотрудников | снижает возможности привлечения |
| S Налаженные партнерские | новых покупателей, и как |
| отношения с поставщиками, | следствие, товарооборот. |
| предоставляющими товар на | S Недостаточно высокое качество |
| разумных кредитных условиях. | обслуживания и гостеприимства |
| •S Широкий ассортимент |
Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития клуба: