Можна виділити ще кілька аспектів внутрішньої збутової політики. По-перше,важливою особливістю внутрішньокорпоративної торгівлі є залучення через інтернальні ринки у світову торгівлю численних дрібних компаній, що є субпідрядниками і підрядниками ТНК. У цьому випадку канали збуту є змішаними - як внутрішньокорпоративними, так і міжфірмовнми. Особливого розмаху даний процес набуває в інтеграційних угрупованнях, де у великій кількості з'являються так звані "малі ТНК". Однак і в інших регіонах інтернальні ринки відіграють роль своєрідних ланок між багатьма компаніями, що не мають доступу на світовий ринок. Саме в подібних системах повинна використовуватися система мезомаркетингу.
По-друге, збутова політика повинна будуватися з урахуванням регіональної специфіки. Часто дочірні компанії задовольняють свої потреби в тих чи інших продуктах за рахунок поставок з головної компанії. Транспортні витрати є мінімальними, якщо ці поставки здійснюються в межах одного регіону. Звичайно, цей принцип активно використовують у рамках ТНК.
На внутрішньокорпоративних ринках послуг основні компоненти маркетинг-мікс є подібними до ринків товарів. Так, політика продукту визначає якість і номенклатуру наданих послуг. Звичайно, на внутрішньокорпоративних ринках циркулюють управлінські, адміністративні, технологічні (у т.ч. НИОКР), консалтингові, маркетингові та фінансові послуги, послуги з дослідження внутрішнього середовища метакорпорацій. До останньоговідноситьсякорпоративнийлізингі внутрішньокорпоративне страхування (здійснюване кептивними страховими компаніями).
На внутрішньокорпоративних ринках технологій політика продукту полягає у визначенні складу технологій, які підлягають передачі, а також перспективних напрямків наукових досліджень і вдосконалювання продуктів. У цій частині політика продукту тісно пов'язана з маркетингом новацій, але, на відміну від останнього, за суб'єктом маркетингової діяльності. Завданням збутової політики є визначення каналів передачі технології.
У кінці хочемо зазначити: якщо раніше внутрішньофірмовий розрахунок використовувався лише щодо взаємозв'язку з юридичними особами в складі ТНК, то в цей час суб'єктами даного розрахунку стають і філії, і підрозділи в складі самої компанії. Ще одним напрямком є формування міжкорпоративних внутрішніх ринків. Мова йде про ринки, що існують у рамках об'єднань декількох ТНК і міжнародних стратегічних альянсах. Оскільки більшість альянсів поєднує лише певні сфери діяльності ТНК, межфірмові інтернальні ринки мають сьогодні обмежений характер. У перспективі можна припустити, що в межах всієї світової системи ТНК почнеться формування інтегрованих ринків. стали приділяти більше уваги завдяки визнанню того, що ефективне управління людськими ресурсами позитивно позначається на результатах діяльності, включаючи підвищення продуктивності праці та зростання фінансових показників.
Питання управління людськими ресурсами у світовому масштабі досліджували зарубіжні та вітчизняні вчені: Дафт Р. [4], Десслер Р. [5], Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. [7], Козлов А.А. [9], Травін В.В., Магура М.І., Курбатова М.Б. [16], Хантів Дж. [18], Шапіро С.А. [20], Щекшня С.В. [21] і ін. Кібанов А.Я. і Дуракова І.Б. [7] привели сучасні та скоректовані з урахуванням нових вимог часу традиційні підходи до формування системи управління персоналом на основі науково обґрунтованого маркетингу персоналу, що враховує тенденції організацій до інтернаціоналізації персоналу. Річард Дафт [4] дав оцінку основним зовнішнім чинникам, що впливають на управління людськими ресурсами, виділив ключові принципи стратегічного управління персоналом в міжнародному бізнесі. Щекшня С.В. [21] визначив підходи до формування сучасної системи управління людськими ресурсами на підприємствах.
Слід відзначити, що більшості компаній світу ще тільки потрібно виробити ефективні, такі, що відповідають реаліям глобалізації, структуру та служби управління людськими ресурсами. А вивчення міжнародного досвіду управління людськими ресурсами дозволить досягти кращих результатів в управлінні.
За останнє десятиліття управління людськими ресурсами втратило образ "завідування кадрами", який набрид, і грає одну з провідних ролей в стратегії транснаціональних корпорацій світу.
Джонстон ввів новий вираз — "глобальна робоча сила 2000", покликаний позначати зростаючу мобільність людських ресурсів, для яких міжнародні межі перестають грати важливу роль [25].
За останні роки спостерігається посилення тенденції до еміграції молодих робочих з країн, що розвиваються, в індустріально розвинені держави. Цьому сприяють декілька чинників. По-перше, багато держав знижують планку для емігрантів і іммігрантів. По-друге, в багатьох промислово розвинених країнах істотно знизилася народжуваність і спостерігається статистичне "старіння" робочої сили, що призвело до браку людських ресурсів. Цей брак і можуть заповнити молоді, мобільні працівники з країн, які розвиваються. Наявність цих тенденцій вимагає зміни підходів управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі, яке враховуватиме процеси диверсифікації та розвитку міжнародної орієнтації.
Управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі можна розглядати в розрізі наступних напрямів:
♦відбір і набір кваліфікованих співробітників, здатних сприяти досягненню мети організації;
♦проведення професійної підготовки та розвиток професійних навичок персоналу всіх рівнів організації для того, щоб вони сприяли максимальному збільшенню продуктивності підприємства;
♦оцінка виконання робіт співробітниками, в ході якої належить переконатися, що поставлені цілі досягнуті;
♦формування в рамках підприємства компетентного та кваліфікованого корпоративного персоналу, здатного істотно сприяти досягненню мети, що стоїть перед організацією;
♦управління комунікаціями між працівниками та керівництвом, з метою забезпечення нормальної роботи компанії.
Багато компаній світу приділяють більше уваги технічній компетенції особи, якій передаються повноваження з ведення комерційних операцій в інших країнах. При цьому вони виходять з наступного: у цій ситуації для компанії набагато легше сформулювати, рішення яких задач очікується від співробітника під час його закордонного відрядження; керівництво компанії вважає, що технічна компетенція майже завжди може запобігти негайному провалу програми, особливо в складних випадках. У зв'язку з цим особи, що займаються підбором персоналу, не приділяють уваги питанням, що пов'язані зі здатністю відібраного персоналу пристосуватися до іноземного виробничого середовища. Даний чинник може стати причиною, через яку підприємство зазнає збитків.
У деяких американських транснаціональних корпораціях рівень таких невдач при перенесенні частини операцій в інші країни досягає приблизно 30-40%; у той самий час європейські, японські й австралійські транснаціональні корпорації стикаються зі значно меншим числом таких невдач [1].
Основні причини невдач співробітників, що їдуть у відрядження, наступні: нездатність дружини (чоловіка) працівника та самого працівника адаптуватися до іншого кліматичного та культурного середовища; особова чи емоційна незрілість працівника; нездатність працівника подолати емоційну відповідальність, пов'язану з роботою за кордоном; брак технічної компетенції та мотивації для роботи за кордоном.
Сімейні обставини та нездатність встановити особисті контакти в новій обстановці є основними причинами, що призводять до невдач або низької продуктивності співробітників транснаціональних компаній, що їдуть за кордон.. Сімейні обставини є основною причиною невдач американських, європейських і австралійських транснаціональних корпорацій. У японців найсильніше потрясіння викликає не нове культурне становище, а нове положення в суспільстві.
Управлінські функції, що реалізовуються в транснаціональних програмах, можна об'єднати в чотири основні категорії:
і. Головний виконавчий директор, який проводить спостереження та відповідає за контроль всіх операцій закордонного відділення.
2.Функціональний директор, чия робота полягає в організації функціональних відділів закордонної дочірньої компанії.
3.Керівник служби пошуку й усунення несправностей, відповідальний за проведення аналізу та вирішення специфічних виробничих проблем.
4. Виробничі робочі, рядові співробітники [17].
Робота в межах кожної з представлених категорій має на увазі різний рівень контакту з культурою країни, в якій організована дочірня компанія, а також різний рівень переданих співробітникам повноважень.
Список критеріїв, які розглядаються при призначенні на посаду, які застосовують до всіх чотирьох категорій діяльності в транснаціональній компанії, наступний:
4" досвід роботи в компанії;
♦знання технічної сторони справи;
♦знання мови країни, в якій організована дочірня компанія;
♦великий досвід і освіта співробітника;
♦управлінський талант;
♦зацікавленість в роботі за кордоном;
♦здатність проявити творчий і новаторський підхід;
♦самостійність;
♦наявність досвіду роботи за кордоном;
♦пошана до культури країни, в якій організована дочірня компанія;
♦стать кандидата;
♦вік;
♦стабільне становище в сім'ї;
♦здатність дружини (чоловіка) та сім'ї адаптуватися до нових умов;
♦здатність адаптуватися та проявити гнучкість при роботі в новому середовищі;
♦зрілість і емоційна стійкість;
♦комунікативні здібності [19].
В американських транснаціональних компаніях при призначенні на пост особлива увага приділяється деяким критеріям, які визнаються в конкретних випадках найбільш важливими. Такі якості, як "здатність адаптуватися та проявити гнучкість при роботі е новому середовищі" та "комунікативні навики", часто визначаються як найважливіші для роботи, що вимагає численних контактів з місцевим населенням (для постів виконавчого та функціонального директора). Проте для співробітників, зобов'язаних вирішувати переважно технічні питання (наприклад, для керівника ремонтної служби), вони важливі не в такому ступені. Проте, не дивлячись на те, що практично всі розуміють необхідність відбору тільки тих кандидатів, які здатні адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовищі, тільки деякі американські компанії проводять анкетування та тестове вивчення кандидатів з тим, щоб переконатися в наявності цих якостей. Проте майже в половині компаній проводиться співбесіда з кандидатом і того дружиною (чоловіком) для того, щоб визначити, наскільки еони зацікавлені в роботі за кордоном. Це показує, що все більше керівників усвідомлює те, що відношення членів сім'ї до роботи за кордоном може значно вплинути на успіх усієї програми. На цій стадії можна зіткнутися з наступною проблемою: кандидат і члени Рого сім'ї зображають удаване зацікавлення, тому що побоюються, що негативне відношення до можливості роботи за кордоном погано впливатиме на подальшу кар'єру в компанії.
У західноєвропейських компаніях головним критерієм при відборі кандидатів на пост головного виконавчого директора вважається "управлінський талант", а при відборі кандидатів на решту посад — знання технічної сторони справи. "Здатність адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовиші" також є дуже важливим критерієм для всіх категорій, за винятком рядових