Анализ конкурентоспособности предприятия (стр. 10 из 11)

Данная стратегия в качестве конечного результата должна обеспечить выход предприятия в число лидеров отрасли по эффективности производственной и сбытовой деятельности, темпам обновления продукции и технологий, уровню компетенций в основных сферах бизнеса, адаптированности в неустойчивой экономической и рыночной среде.

Содержательная часть конкурентной стратегии заключается в формировании и разработке стратегических целей и плановых мероприятий по их реализации.

Достижение стратегических целей развития предприятия предусматривает в среднесрочной перспективе стабилизацию существующего конкурентного положения, достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы на рынке с выходом в конце периода на устойчивый качественный рост. Переход на новый уровень развития данного предприятия невозможен, без реализации комплекса мероприятий, направленных на:

- увеличение доли на рынке;

- доведение рентабельности продаж до среднеотраслевых значений;

- обновление продукции, технологии и ОПФ;

- адаптацию предприятия к конкурентной среде и внедрение международной системы менеджмента качества;

Сформулируем стратегические цели и рассмотрим комплекс конкретных мероприятий по их реализации.

1 Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %.

Реализация этой цели возможна при наличии, как минимум, двух основных условий: неудовлетворенного рыночного спроса и производственных возможностей предприятия. Состояние рынка АТИ позволяет прогнозировать ежегодный рост его емкости на 8-10%. По данным ООО «Фритум», рост объема отгруженной продукции всеми производителями отрасли АТИ в период 2002-2003 гг. составил 11%, а за период 2004-2005 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяет считать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.

Рост продаж и увеличение доли рынка до 15% с точки зрения возможностей производственного аппарата также не вызывает сомнений, т.к. коэффициент использования производственных мощностей БзАТИ составляет 60%. Кроме того, на заводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одного работника (2005 г. к 2004 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда. Расчеты показывают, что для достижения поставленной цели - 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемых темпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж, который должен в конце периода (2007 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственных мощностях на 01.01.2006 г. 550,0 млн. руб.

Успех в реализации, поставленной стратегической цели во многом определяется поведением ближайших рыночных конкурентов – УралАТИ и ВАТИ, их заинтересованности в совместных действиях на рынке. Необходимость в хорошо скоординированных рыночных действиях диктуется агрессивным поведением лидеров - ФРИТЕКС и ТИИР на европейском сегменте российского рынка асбестотехнических изделий. Сильные конкурентные позиции лидеров рынка объясняются мощным производственным и инновационным потенциалом, развитой сбытовой сетью и устойчивыми связями с крупными потребителями АТИ со времен плановой экономики, а также территориальном расположением в центре самого емкого рыночного сегмента.

В этой связи и для БзАТИ, и для его ближайших конкурентов, (УралАТИ и ВАТИ), представляется важным осуществление согласованной политики в области производственно-сбытовой деятельности по основной номенклатуре фрикционных и текстильных видов асбестотехнических изделий, предусматривающей:

- установление квот на объемы производства по согласованной номенклатуре изделий;

- согласование ценовой политики на фрикционные и текстильные асбестотехнические изделия;

- создание общей товаропроводящей структуры в качестве инструмента реализации согласованной политики на рынке.

Любое превышение рыночного спроса на конкретное изделие согласованной номенклатуры удовлетворяется внутри данного рыночного альянса дополнительной квотой.

Практика совместных рыночных действий в рамках данного соглашения показала ее эффективность как механизма, усиливающего конкурентоспособность предприятий-участников.

2 Доведение рентабельности продаж до уровня 15 %.

Одной из проблем, наиболее сложных для Барнаульского завода АТИ и определяющих уровень его конкурентоспособности, являются высокие издержки производства и реализации, превышающие среднеотраслевой уровень. Реализация главной цели предприятия на среднесрочный период – доведение доли на рынке продукции до 15% и достижение стабильного положения и реальных перспектив вхождения в число предприятий – лидеров отрасли главным образом определяется тем, насколько успешно будет решена задача доведения рентабельности продукции к 2007 г. до уровня

15 %. Выбор количественного значения показателя рентабельности обусловлен прогнозируемым уровнем инфляции к концу среднесрочного периода (8-10%) и необходимостью формирования собственных источников оборотных средств и, частично, средств для инновационного развития. Достижение такого уровня рентабельности планируется путем реализации предлагаемого ниже комплекса организационно-технических мероприятий:

- Снижение материальных издержек, составляющих в составе суммарных производственных и реализационных издержек 67%. Резервы снижения материальных затрат, как показал анализ цеховых расходов, имеются, например, за счет организационных мер по приведению фактических расходов материалов к плановым в приготовительном цехе (отклонения 164%), и цехах, выпускающих конечные изделия (отклонения 127,8%).

- Повышение производительности труда (выработки на одного работника) на 3-5 % ежегодно, что позволит достигнуть среднеотраслевого уровня. Резервы повышения производительности: оптимизация численности вспомогательного персонала, специалистов и служащих в отделах и службах завода, составляющих 44 % от общей численности; рост выработки основных производственных рабочих с переходом цехов основного производства на полный хозяйственный расчет.

- Снижение уровня общезаводских и внепроизводственных расходов, составляющих в структуре себестоимости товарного выпуска 14%, а также цеховых расходов (16,3%). Планируется корректировка внедренной в 2003 г. на предприятии системы управления затратами, а также повышения результативности процесса бюджетирования путем реформирования системы управления и организационной структуры.

3 Обновление продукции, а также активной части основных производственных фондов и технологий.

Требование Европейского Союза о прекращении и эксплуатации асбестосодержащих изделий, а также предстоящее вступление РФ в ВТО ставит проблему замены асбестосодержащей продукции на подобную продукцию, не содержащую асбеста в ряд чрезвычайно важных для предприятия. Не менее важной является и обновление основных производственных фондов и технологий для достижения технологического уровня производства, позволяющего конкурировать с лидерами отрасли (ФРИТЕКС, ТИИР). Перевод всей выпускаемой в настоящее время продукции завода на не содержащие асбест материалы предусмотрен специальной программой, разработанной созданным в 2005 г. научно-исследовательским отделом предприятия, на период 2005-2009 гг. Что касается обновления ОПФ и технологий, то большая часть этой проблемы решается в рамках перехода на безасбестовые технологии. Параллельно упомянутым выше комплексом оргтехмероприятий предусмотрены меры по замене оборудования и технологий для повышения производительности труда, уровня рентабельности и качества продукции. Так, в рамках этих мероприятий, предусматривается ликвидация приготовительного цеха с установкой новых смесительных агрегатов непосредственно в производственных цехах (паронит, фрикционные изделия, текстиль).

4 Разработка системы менеджмента качества БзАТИ на основе требований международных стандартов

Анализируя качество продукции БзАТИ, нужно сказать, что технологический уровень ее промышленных образцов, отраженных в картах технического уровня и качества или технических условиях, отстает от современных зарубежных аналогов по надежности и долговечности в эксплуатации, а также не соответствует требованиям потребителей на внешнем рынке. Кроме того, достижение параметров, определяющих заявленный уровень качества, в реальном производственном процессе не обеспечивается действующими технологическими процессами, оборудованием, квалификацией персонала, уровнем соблюдения технологической дисциплины, что приводит к повышенному проценту брака в производстве (до 3%) и претензиям от потребителей. Обследование выявило отсутствие на предприятии системы управления качеством в современной ее трактовке, что не позволяет, в частности, произвести международную сертификацию предприятия и выход на внешний рынок.

Повышение качества, в системном понимании этого процесса, на всех этапах жизненного цикла продукции связано со стабилизацией производства и уменьшением дефектности труда и продукции, повышает эффективность деятельности фирмы по всей цепи «поставщик - производитель - потребитель». Исходя из такого понимания качества, разработка и внедрение систем его обеспечения является одной из самых важных сфер деятельности предприятия, а само понятие «качество» становится экономической категорией, обеспечивающей его конкурентоспособность. Таким образом, качество является неотъемлемой составляющей конкурентоспособности, фактором, обеспечивающим долгосрочное и финансово-результативное пребывание предприятия (фирмы) на рынках его продукции.