Анализ конкурентоспособности предприятия (стр. 9 из 11)

Рисунок 17 Динамика среднесписочной численности персонала (2004-2006 гг.)

Рисунок 18 Структура персонала БзАТИ (1 кв. 2006 г.).

Возрастная структура (рисунок 19) довольно благоприятная: ~80% персонала находится в активной фазе жизненного цикла (до 50 лет). Вместе с тем обращает внимание неблагоприятная структура ведущих специалистов технических служб отделов и цехов предприятия, а также высокий коэффициент текучести, существенно превышающий среднеотраслевой уровень.

Рисунок 19 Возрастная структура персонала.

Приведенные показатели и их оценка указывают на недостаточную эффективность использования персонала и несовершенные мотивационные механизмы. Это требует разработки и реализации оперативных и стратегических мер по совершенствованию механизмов управления персоналом, направленных на повышение производительности и качества труда, уровня компетенции персонала в ключевых сферах деятельности, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Таблица 14 - Показатели инновационной активности предприятия

период	Объем затрат (включая опытное производство) на НИОКР		Источники покрытия затрат (прибыль, себестоимость, внешние инвестиции)	Численность специалистов, занятых продуктовыми и технологическими инновациями (включая опытное производство)	Удельный вес (в %) новых изделий в общем объеме производства	Ввод основных фондов и освоение новых технологий (в %)
	всего	В т.ч. ФОТ				Фонды	Новые технологии
2001	632	94,8	себестоимость	15	0,7%	-	0,7%
2002	856	180	себестоимость	15	0,6%	-	0,6%
2003	5089	1170	Себестоимость кредит	18	2.8%	-	2,8%
2004	13266	3316	Себестоимость кредит	28	5,0%	-	5,0%
2005	21427	5785	Себестоимость кредит	34	6,3%	-	6,3%
2006	23784	6479	Себестоимость кредит	38	6,7%	6,7%

Инновационный потенциал, в качестве важнейшего фактора, определяющего ресурсную составляющую уровня конкурентоспособности предприятия характеризуется данными таблица 14 и таблица 15 (Приложение Л)

Анализ результатов инновационной деятельности позволяет утверждать о возобновлении инновационных процессов на предприятии. Объем затрат на НИОКР вырос в 4,6 раза, численность занятых в сфере НИОКР и фонд оплаты труда (с учетом инфляции) более чем в 2 раза в сравнении с 2003 г. Активизировалась разработка новых изделий и технологий на безасбестовой основе. На инновационные цели направляются не только собственные, но и заемные финансовые средства.

Из содержания Таблицы 15 (Приложение Л) следует, что на предприятии, начиная с 2005 г. не вводились основные фонды, т.е. обновление ОПФ не осуществляется, что, кроме недостатка средств, сохраняющегося соответствия технологических возможностей оборудования новым технологиям, объясняется и низкой загрузкой имеющихся производственных мощностей.

2.4 Анализ факторов внешней среды

Конкурентная стратегия основывается на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами: 1 угрозой появления новых конкурентов; 2 угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3 способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4 способностью покупателей торговаться; 5 соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (рисунок 20)

Рисунок 20 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структуре отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками.

АТИ не единственное предприятие на рынке, выпускающее ткань АТ. В условиях жесткой конкуренции, предприятие ежегодно увеличивает объем продаж ткани. И здесь следует отметить четкую работу коммерческой службы предприятия.

Несмотря на то, что факторы внешней среды формируются на макроуровне и предприятие не может оказать на них влияние, учет сегодняшних и будущих последствий их воздействия на достижение целей и результаов предприятия крайне важна. На отрасль асбестотехнических изделий в целом и исследуемое предприятие, в частности позитивное влияние, оказывает устойчивое опережение развития основных потребителей ее продукции – топливно-энергетического и машиностроительного комплексов, темпы роста объемов производства которых выше темпов роста объемов промышленного производства в целом, что прогнозируется Правительством РФ и на среднесрочную перспективу.

К фактору внешней среды, который безусловно влияет на конкурентную ситуацию в отрасли относится не один раз упоминавшееся в данной работе решение Европейского Союза о запрещении с 2005 года производства асбестосодержащей продукции. Остальные факторы внешней среды не оказывают существенного влияния на ситуацию в отрасли.

Уровень текущей и долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Оценка основных факторов, определяющих текущую и долгосрочную конкурентоспособность БзАТИ, выполненная в разделах 2.2 и 2.3 позволяет констатировать, что ни по одному из факторов его нельзя отнести к предприятиям, которое занимает лидирующее положение на рынке. Таблица 16 (Приложение М). Доля на рынке ниже средней по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают, а рентабельность продаж существенно ниже среднеотраслевого уровня; отсутствие инвестиций обуславливает консервацию технологического оборудования и самих технологий на уровне 60-х годов; отставание от основных конкурентов в вопросах обновления продукции на основе безасбестовых технологий и достижения устойчивого качества; недостаточная компетенция персонала в ключевых бизнес-процессах и сферах деятельности; финансовая слабость и инвестиционная непривлекательность и, как следствие, низкая финансовая результативность производственной и сбытовой деятельности. По положению исследуемого предприятия в конкурентной среде его следует характеризовать скорее как «обороняющееся», результаты деятельности которого достаточны для продолжения присутствия на рынке, однако имеющие низкие шансы удержать свое положение в среднесрочной перспективе без разработки и реализации комплекса эффективных стратегий достижения требуемого уровня конкурентоспособности.

2.5 Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу (2005-2007)

Концепция развития современного промышленного предприятия должна быть направлена в стратегической перспективе на выход на рынок с продукцией, воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности среди товаров, аналогичных по потребительскому назначению. Такое понимание формирует цели долгосрочного развития и является главным содержанием конкурентной стратегии. Анализ и оценка состояния отрасли и конкурентной среды, а также исходного состояния предприятия позволяют сформулировать его проблемы рисунок 21 (Приложение Н).

Исследуемое предприятие занимает предпоследние место в отрасли по объему продаж и рыночной доли, значительно уступая по основным показателям эффективности отраслевым лидерам (ФРИТЕКС и ТИИР) и их преследователям (УралАТИ и ВАТИ). Положение БзАТИ на рынке и в отрасли характеризует это предприятие как «обороняющееся». Его рыночные действия направлены на удержание конкурентных позиций, позволяют благодаря умело выстроенным отношениям с такими крупными производителями как УралАТИ и ВАТИ сохранять и даже увеличивать объем продаж. Вместе с тем предприятие обладает потенциалом производственных мощностей и необходимой компетенцией менеджеров и основного производственного персонала для завоевания уже в среднесрочной перспективе устойчивых конкурентных позиций, позволяющих обеспечить 15 % долю на рынке и переход от стратегии «обороны» к стратегии полного обновления.