Когда в 1955 году открылся Диснейленд, основное внимание было уделено тем сотням мелочей, которые и создают имидж. Контроль за качеством в Диснейленде не упускал из виду даже комаров, которым просто не давали влетать в парк, каждую ночь распыляя репелленты.
Компаниями, выигрывающими войну имиджей, управляют люди с таким же пристальным вниманием к мелочам, как у Уолта Диснея. Создание позитивного имиджа означает применение высоких стандартов ко всему, что вы делаете, независимо от важности задания. Обладатели прекрасного имиджа уделяют внимание как слонам, так и комарам. Проигравшие в войне имиджей заботятся только о слонах.
То, что между вашим обликом и успехом существует прямая связь, доказывают и научные исследования. Они ясно показывают, что для профессионала необходима одежда, соответствующая стандартам внешнего вида, и все же миллионы интеллигентных людей отказываются принимать эти исследования всерьез. Человеческий мозг устроен так, что он собирает факты и на их основе принимает решение. При помощи своих пяти чувств покупатель оценивает вашу интеллигентность, образование, честность. На все это уходит от силы 30 секунд.
Чаще всего о руководителе компании судят по стандартам внешнего вида ее сотрудников.
Профессиональная одежда порождает профессиональное поведение, другими словами, одежда и поведение взаимосвязаны. Чтобы доказать это, давайте возьмем группу обыкновенных школьников и представим себе их поведение в кафе. Затем ту же самую группу переоденем в официальную одежду, снова отправим их в кафе и еще раз понаблюдаем за их действиями и отношением друг к другу.
Большинство сотрудников даже не подозревают о том, какое влияние они оказывают на восприятие покупателем компании, в которой они работают.
Вот рассказ о реальном событии: «Несколько лет назад моя компания пользовалась принтерами исключительно одной марки. Они достаточно хорошо работали, и менять их на что-то другое не было необходимости. Продажей и обслуживанием принтеров занималась молодая женщина, которую звали Дина, и я и сотрудники моей компании успели узнать ее поближе. По мере того как Дина постепенно осваивалась в нашем офисе, она начала обсуждать с нами недостатки своей компании, в частности о своем начальнике она говорила только что-то отрицательное. В конце концов, ее сплетни и жалобы на свою компанию убедили меня в том, что они столкнулись с какими-то ужасными проблемами, хотя их сервис по-прежнему был вполне удовлетворительным. И я все-таки прекратила пользоваться их услугами. Спустя некоторое время Дина зашла к нам, чтобы сказать, что она уволена с работы. Ее компания потеряла много покупателей и вынуждена была сократить сотрудников. Сожалела ли Дина о случившемся? Конечно, хотя и не подозревала, что в определенной степени именно она виновата в своем увольнении».
Совет работникам прост: или вы всегда отзываетесь о своем начальстве только положительно, или бросайте работу и находите ту компанию, работой в которой вы будете гордиться. Этот совет относится к сотрудникам всех уровней, вне зависимости от того, чем вы занимаетесь.
Что касается ваших клиентов, то критикуя своих покупателей, вы кусаете руку, которая вас кормит. Ваша компания никогда не сможет накачать финансовые мускулы, если ее персонал не имеет положительных стимулов, если он не испытывает удовлетворения от своей работы, а когда ваша компания дряхлеет, слабеет и ваша собственная финансовая защищенность.
Даже самые известные компании берегут свой внутренний имидж и стараются поддерживать моральный настрой работников. В книге Дугласа Смита и Роберта Александера "Потерянное будущее. Как Xerox изобрела первый персональный компьютер и лишилась его" есть описание того, как компания Xerox собрала команду известных ученых-компьютерщиков и дала им задание разработать первый персональный компьютер. Деятельность этой команды, работавшей над созданием компьютерных ярлыков, "мышки" и компьютерных сетей, была чрезвычайно успешной. Но внутренние конфликты и конкуренция между ее членами привели к тому, что в конце концов команда Пало Альто распалась. Лидирующие позиции в области разработки персональных компьютеров захватила компания Apple Computers.
Командный дух и моральный настрой работников определяют, станет ли компания, имеющая большие планы и талантливых сотрудников, известной на весь мир или она оставит в истории лишь легкий след.
Признаки ухудшения морального климата в коллективе.
Поскольку для создания положительного имиджа фирмы чрезвычайно важен настрой ее сотрудников, руководителю, желающему добиться успеха в своем деле, необходимо постоянно держать руку на пульсе работников, чтобы не пропустить первые тревожные симптомы болезни. А ими могут стать:
1. Резкое падение качества или производительности труда без всяких видимых причин.
2. Трения между сотрудниками. Конфликты и борьба среди сотрудников могут быть вызваны недовольством работой или плохим моральным настроем.
3. Прогулы и опоздания на работу. Когда обычно пунктуальные и надежные работники начинают опаздывать, это может быть симптомом их недовольства.
4. Негативная реакция на распоряжения. Когда ваши приказы встречают значительное сопротивление у сотрудников, или вам приходится по несколько раз их повторять, или вы вдруг замечаете, что слишком часто начали прибегать к дисциплинарным взысканиям, почти всегда причиной этого становится снижение морального настроя в коллективе.
5. Жалобы и предложения. Когда вы ловите себя на мысли, что давно не слышали новых предложений от своих сотрудников, это часто означает, что моральный климат в коллективе ухудшается. Разочарованных служащих совершенно не волнует их работа, и поэтому они никогда не будут предлагать рационализаторские идеи. Вы также должны обращать внимание на жалобы, которые к вам поступают. Возможно, они не имеют реальных оснований - а такие жалобы часто поступают от людей раздражительных и недовольных, а может быть они вполне обоснованны?
Высокого уровня мотивации сотрудников можно достичь только тогда, когда руководство проникнется новой философией менеджмента, основанной на удовлетворении человеческих и эмоциональных нужд сотрудников. Только так можно повысить их моральный настрой и укрепить преданность фирме. А это, в свою очередь, - основа для создания положительного внутреннего имиджа компании в глазах покупателя. Сотрудники, которые довольны компанией и работой, полны энергии. А эта энергия преобразуется в благожелательное, позитивное отношение к покупателю. Что же представляют собой человеческие и эмоциональные потребности сотрудников? Вот несколько ответов:
· Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею.
· Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.
· Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала ясная двухсторонняя связь.
· Сотрудники стремятся к творческой работе, внеся личный вклад в достижения компании.
· Они нуждаются в одобрении.
· Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена менеджером.
· Они хотят продвигаться по службе.
· И наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.
Вот пример того, как американский филиал японской компании Honda, для того чтобы создать в компании атмосферу равенства, упразднил традиционные привилегии руководства. Нет больше отдельных автостоянок. Все питаются в одном кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих в принятии решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников на работе их преданность своей компании? Несомненно.
Руководители должны, по меньшей мере, избегать столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива. В исследовании, проведенном компанией Robert Half International, менеджерам был задан вопрос о том, что они считают грубейшим нарушением делового этикета. Первое место занял следующий ответ: "Критика подчиненного в присутствии других сотрудников".
Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем просто распределение постоянного потока информации. Она также включает в себя изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними. Руководители Honda, к примеру, каждые два месяца в течение часа ходят по заводским корпусам и беседуют с сотрудниками компании, предложившими лучшие идеи по усовершенствованию производства. Вот что говорит исполнительный вице-президент Honda Тоши Амино: "Если вы действительно хотите, чтобы заработала устойчивая двусторонняя связь, и работники ощутили себя единой командой, вам потребуется немало времени".
Никому не удастся сохранить высокий моральный настрой, если он ощущает себя маленьким винтиком корпоративной махины.
Если вы дадите возможность вашим сотрудникам сделать хотя бы небольшой вклад в общее дело, их моральный настрой значительно повысится. И наоборот, если руководители отделов считают, что хорошие идеи рождаются только в их головах, мотивация к работе и настроение служащих опускаются ниже нулевой отметки.
Когда Терезу Гусман, аналитика компании Salomon Brothers, попросили объяснить причины успешной деятельности этой компании, она ответила: "Она создает для своих работников такие условия, в которых они могут творить, и тогда одна за другой рождаются блестящие идеи". Творческий вклад сотрудников в дело компании приносит ей успех.
Потребность в том, чтобы нашу работу ценили, затрагивает самые глубинные струны человеческой души. Мы можем свернуть горы, если чувствуем, что нас ценят, и не хотим и пальцем пошевелить, если чувствуем себя недооцененными.