По данным ACNielsen, в России доля частных марок в общем товарообороте ничтожна. В 24 крупных городах она не превышает 1%. В то время как в США доля СТМ доходит до 50%.
Хорошим примером стратегии быстрого роста является стратегия одного из лидеров российской розничной торговли компании «Пятерочка». Компания выросла не естественным путем в «первую волну» развития организованной розничной торговли в Российской Федерации, как большинство остальных российских игроков розничной торговли («Седьмой континент», «Перекресток» и т. п.), а была создана группой инвесторов во времена, когда первый эшелон ведущих российских розничных сетей уже сформировался. Несмотря на это, компания одной из первых начала реализацию своей франчайзинговой программы и очень скоро вышла в лидеры российского рынка розничной торговли. Высокие темпы роста оборотов компании не в последнюю очередь связаны с успешными сделками по привлечению в качестве франчайзи компании целых «кустов» розничных предприятий в разных регионах, включая и полноценные небольшие сети.
В 2005 г. компания провела единственное IPO (initial public offering), т. е. первичное размещение акций на западных рынках, которое было весьма успешным в связи с тем, что ко времени размещения «Пятерочка» со значительным отрывом возглавляла рейтинг крупнейших по обороту продовольственных розничных торговцев РФ. После проведения размещения акций компанией были выручены значительные денежные средства. Куда их направить? Конечно на заполнение пробелов в сети, в которых не вся маржа принадлежала компании. Этими «пробелами» являются франчайзи компании, а также франчайзи конкурентов. Информация об одной из таких сделок, которую совершила «Пятерочка», приведена во врезке.
Создание розничных точек исключительно на собственные средства (безусловно, с привлечением заемного финансирования) и управление ими исключительно силами компании, то необходимо обратиться к одному очень яркому примеру.
Стратегию «быстрого проникновения на рынок» исповедуют практически все западные игроки, пришедшие на российский рынок. Это связано, с одной стороны, с тем, что эти компании, представляющие крупнейшие розничные холдинги мира, не испытывают недостатка ни в финансировании, ни в технологиях. С другой стороны, безусловно, эти компании опасаются развивать франчайзинговые программы, так как, с одной стороны, существует риск утраты розничных технологий через франчайзи, а с другой стороны – риск оказания франчайзи некачественных услуг, что может бросить тень на репутацию компании не только в России, но и за рубежом. Известно, что именно из-за второй угрозы компания McDonalds, несмотря на солидный срок осуществления операций на российском рынке, не начинает реализацию своих франчайзинговых программ, благодаря которым она стала одним из самых массовых франчайзеров мира[9].
В любом случае консолидацию розничной торговли, которая давно уже стала реальностью на рынках Европы и США, не остановить. Розничные торговцы используют различные механизмы: развитие франчайзинговых программ, слияния и поглощения, партнерства и т. п. Пример подобного развития событий приведен во врезке.
Уже после первого года своей работы торговая сеть «Пятерочка» стала лидером розничной торговли России. Сейчас в нее входят более ста магазинов, и каждый месяц открываются три–четыре новых. За три года товарооборот экономичных универсамов «Пятерочка» увеличился в 8 раз и достиг к концу 2001 года $212 млн. «Пятерочка» доказала свою конкурентоспособность, в короткие сроки став крупнейшей в стране торговой сетью универсамов экономического класса. Ежегодно «Пятерочка» обслуживает более 150 млн покупателей и реализует продукцию 500 российских и иностранных компаний. В чем причина такого успеха? Менеджеры компании утверждают, что это всего лишь умение экономить и использовать ресурсы рационально[10].
«Пятерочка», вышедшая на рынок в 1998 году, первой из отечественных розничных продовольственных сетей достигла миллиардных оборотов. В 2006 году она объединилась с сетью супермаркетов «Перекресток» и сейчас входит в состав X5Retail Group. По итогам года общий оборот группы составил 3,485 млрд долларов, при этом большая часть - 1,973 млрд - пришлась на «Пятерочку».
Структура акционерного капитала:
«Альфа Групп-54 %; известные акционеры-физические лица: Андрей рогачев. Александо Гирда и аффилированные с ними лица- 21,2%.
Таблица 2.2.1[11].
Финансовые данные
| год | Объем реализации, млн.руб. | Темп прироста | Балансовая прибыль,млн.руб. | Чистая прибыль,млн.руб. |
| 2006 | 23312,1 | - | - | - |
| 2007 | 31869,2 | 36,7 | 2709,1 | 2144,2 |
| 2008 | 38454,6 | 20,7 | 3400,4 | 2580* |
Основная цель компании - стать самой эффективной компанией в мире. Естественно, в своей нише, - в рознице, поскольку, это все-таки очень специфический сегмент рынка. А основным принципом для нашего развития является соотношение цены и качества.
Сегодня компания сознательно меняет политику в отношении к покупателю, фокусируясь на качестве обслуживания.
Первые магазины «Пятерочка» появились в январе 1999 года в Петербурге. В оборудование и модернизацию помещений были вложены деньги компании «Агроторг». К тому времени ООО «Агроторг» располагало значительными средствами после ликвидации прочих своих предприятий. Идея заключалась в том, чтобы создать сеть магазинов, подобных тем, что существуют на Западе, но приспособленных к российским условиям. В качестве образца взяли европейские мини-маркеты и дискаунтеры, такие как, например, немецкая торговая сеть Aldi.
Решено было ориентироваться на финансовые возможности и запросы большей части населения. Платежеспособность потребителей в тот период резко упала. Поэтому на первый план вышло требование экономичности и низких цен. Компании пришлось вести достаточно жесткую конкуренцию с оптовыми рынками. Но магазины выгодно отличались от уличных рынков. По словам Сергея Лепковича, «в названии компании уже изначально была заложена ее философия, в основе которой удовлетворение пяти основных потребностей клиента». Начинали очень скромно. Торговая площадь в первых магазинах составляла около 400 кв. м, ассортимент не превышал шестисот наименований. Позже магазины начали увеличивать торговую площадь и более рационально использовать ее. Сейчас ассортимент товаров достиг трех с половиной тысяч наименований. В основном это самые востребованные продукты, то, что можно быстро реализовать.
К началу 2000 года «Пятерочка» стала лидером розничной торговли России. Такому стремительному росту числа магазинов способствовала и поддержка со стороны органов власти. «Пятерочку» поддержали правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов.
«Пятерочка» готова продавать местным бизнесменам технологию, использует свои связи с поставщиками и таким образом добивается скидок, налаживает контакт с властями. Открытие региональных магазинов должно увеличить объемы продаж и прибыль компании. Увеличение размеров сети, по мнению руководства, никак не отразится на ее эффективности и управляемости. Менеджеры считают, что региональные рынки абсолютно самостоятельны. Поэтому единый руководящий центр может только затормозить развитие сети. Каждый региональный отдел компании полностью самостоятелен в своих решениях. Это позволяет максимально учитывать региональные особенности потребления и приводить ассортимент в соответствие с требованиями потребителей. Несмотря на то что офисы в Петербурге и Москве работают по единой технологии и открывают типовые магазины, их ассортимент абсолютно не совпадает в 85–90% случаев. Предполагается, что расхождение с другими регионами России окажется еще более значительным.
Так называемые экономичные универсамы обслуживают около 60% населения. Кроме того, вероятными клиентами таких магазинов могут стать покупатели с оптовых рынков. А это уже составляет значительную долю покупателей. Отличники из «Пятерочки» посчитали, что экономичные универсамы окупаются значительно быстрее, чем гипермаркеты, а доли рынков получаются примерно одинаковые.
Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10–12%. В результате продукты стоят на 10–15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20–30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.
Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью.
Рациональность, надежность и экономичность стали базовыми принципами работы компании. Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд. Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. Свободные торговые площади сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.