Ожидаемый прирост прибыли от реализации составит 10%, что к 2009 году составит:
4655,1*10/100 = 465,5 млн. руб.
Соответственно рентабельность продаж по сравнению с 2009 годом при прочих неизменных показателях увеличится на:
0,98*10/100 = 0,10 п.п.
Поскольку одним из основных условий эффективности рекламных мероприятий является их своевременность, то можно предположить, что внесение указанных изменений позволит повысить эффективность рекламы, поскольку создаст возможность действовать первыми среди конкурентов и своевременно реагировать на их выпады, тем самым, реализуя превентивную конкурентную стратегию.
Сотрудники отдела рекламы и PR - необходимое и часто единственное звено, связывающее компанию с покупателем. Материальное благополучие и хорошее настроение сотрудников имеет важное значение для достижения прогнозируемого компанией объема продаж и прибыли. Одним из основных условий этого благополучия сотрудников рекламы и стимулом в работе является денежное вознаграждение. Система оплаты, существующая в организации, не только обеспечивает это благополучие, но и во многом определяет уровень производительности, направляет деятельность сотрудников.
Система оплаты труда, принятая в конкретной компании, зависит от целей сбыта, характера отрасли, в которой она работает, а также от структуры и философии самой компании.
Исходя из вышеизложенных теоретических соображений и фактического положения в ООО «Евроторг» рассмотрим возможность повышения материального стимулирования сотрудников отдела рекламы и PR.
Распределив функции между сотрудниками отдела рекламы, можно рассмотреть вопрос формирования эффективной системы оплаты труда внутри подразделения. Здесь необходимо учесть ряд особенностей.
1.Оклад всех сотрудников отдела должен быть величиной постоянной (без установления верхних и нижних пределов) и достаточной для удовлетворения обычных потребностей (расходы на питание, проживание, товары и услуги первой необходимости). В противном случае работники будут искать заработки на стороне, снижается эффективность их усилий, и их коэффициент полезного действия для предприятия становится минимальным.
2. Премия работников должна зависеть от выполняемых ими функций:
- премия специалиста по исследованиям на 100% должна зависеть от эффективности выполненных им маркетинговых исследований;
- премия специалиста по рекламе на 100% должна зависеть от эффективности мероприятий в сфере продаж;
3. Премию менеджеров по рекламе нецелесообразно привязывать только к выполнению плана по следующим причинам:
- план не может учесть всех колебаний спроса на рынке, который может быть связан с кризисом в какой-либо сфере экономики, стадией жизненного цикла товара, несоответствием продукции с заявленными требованиями потребителей и др.;
- в план производства продукции часто включается ликвидная, но не востребованная в данный период потребителем продукция (в результате завоза какого-либо сырья, необходимости срочной загрузки производственных мощностей и т. д.).
В связи с этим премию менеджеров по рекламе лучше рассчитывать в зависимости от выполнения объема продаж на уровне или сверх уровня аналогичного периода прошлого года, от общего роста продаж и т. д.
4. Разница в оплате труда за достижение и не достижение поставленных целей должна быть значительной и устанавливаться для каждого работника в отдельности, а не по отделу в целом. Это предполагает создание центров ответственности в зависимости от товарной номенклатуры.
Схема работы центров ответственности имеет следующий вид:
- в отделе формируется несколько центров ответственности (по видам продукции);
- в конце отчетного периода оценивается работа каждого центра;
- в случае низкой эффективности выполнения маркетинговых мероприятий и мероприятий в сфере продаж выясняются ее причины и виновные (при наличии вины);
- по итогам работы специалисты, которые выполнили стоящие перед ними задачи, получают премию в полном объеме. Работники, выполнившие задания частично, получают премию в размере выполненной части. Те, кто полностью не выполнил задания, премию не получают;
- по итогам работы за год сотрудники отдела, работающие эффективно, получают дополнительную премию, а сотрудники, отработавшие год неэффективно и непроизводительно, такой премии не получают.
В результате создания центров ответственности, становятся очевидными причины неудач на рынке, степень соответствия работников занимаемым должностям, устанавливается справедливый уровень оплаты труда.
Работу менеджера по рекламе не всегда можно увязать с получением какого-либо количественного результата, например, прибыли от реализации продукции за месяц, тем не менее работа, проделанная им, может найти свое отражение в существенном приросте стоимости нематериальных активов или росте продаж на новых рынках. За основу системы стимулирования менеджеров по рекламе можно принять систему Хаббарда, приспособленную к реалиям белорусского маркетинга. В классическом варианте каждому сотруднику в зависимости от сложности выполняемых им работ присваивается определенный балл (например, менеджер по рекламе — 15, специалист по маркетинговым исследованиям — 30 и т.д.). Впоследствии сумма полученной прибыли делится на общую сумму баллов и разносится по специалистам в соответствии со степенью оценки сложности их работы. Сделаем систему более гибкой, присваивая баллы в зависимости не от заранее установленной сложности работ, а от фактической значимости, сложности и качества их исполнения. Например, выполнил поставленную задачу — получил десять баллов, не выполнил — минус десять. Подал отчет с опозданием на день — минус два балла и т. д. Все эти баллы в итоге и отражаются на заработной плате (таблица 3.2).
Таблица 3.2— Система стимулирования специалиста по рекламе
| Наименование задания | Сложность, баллов | Качество и полнота исполнения (0,1-1) | Срок сдачи задания | Начислено баллов | |
| установленный | Фактический | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Исследование рынка | 20 | 0,7 | 12.03.2010 | 11.03.2010 | 14 |
| Разработка формы анкеты и проведение анкетирования | 8 | 1 | 16.03.2010 | 16.03.2010 | 8 |
| Разработка и реализация плана проведения презентации | 12 | 1 | 21.03.2010 | 22.03.2010 | 10 |
| Информационное сопровождение продаж | 15 | 0,8 | 29.03.2010 | 30.03.2010 | 10 |
| Маркетинговый контроль эффективности проведенных мероприятий и затрат по итогам работы за месяц | 9 | 1 | 31.03.2010 | 31.03.2010 | 9 |
| Итого: | 64 | х | Х | х | 51 |
Примечание — Источник: собственная разработка.
Особенности выставления баллов следующие.
Критерий «Сложность» выставляется в баллах каждым руководителем самостоятельно в зависимости от выбранных приоритетов развития и целей, стоящих перед предприятием.
Качество и полнота выполненного задания оценивается по шкале от 0 до 1 в соответствии с выбранными критериями оценки. За выполнение каждого критерия ставится определенный балл. Все критерии могут быть как равнозначными, так и разнозначными. В обоих случаях — сумма критериев должна быть равна единице. Например, определим критерии и дадим значимость каждому критерию при проведении маркетинговых исследований рынка потребительских товаров (таблица 3.3).
Таблица 3.3 — Примерные критерии и их значимость при проведении исследований
| Наименование критерия | Значимость |
| Выявление направлений развития ООО «Евроторг» | 0,15 |
| Определение емкости рынка потребительских товаров с разделением его на сегменты, определение доли рынка, занимаемой конкурентами | 0,25 |
| Анализ требований, предъявляемых к различным видам продукции, и степени соответствия товаров, предлагаемых ООО «Евроторг» и его конкурентами, данным требованиям | 0,25 |
| План мероприятий по продвижению продукции | 0,2 |
| Определение параметров эффективности системы продвижения, маркетингового сопровождения, а также их контроля | 0,15 |
Примечание — Источник: собственная разработка.
За пункты задания по маркетинговому исследованию, не отраженные менеджером по рекламе в отчете о выполнении исследования, баллы не начисляются. Так, например, при отсутствии в отчете информации о возможных сферах развития ООО «Евроторг» и параметров контроля, балл за полноту и качество выполненного задания составит 0,7, то есть 0,25 + 0,25 + 0,2.
За просрочку установленного срока сдачи задания снимается определенное количество баллов. Количество баллов, снимаемых за просрочку, традиционно фиксируется, например, по 2 балла за каждый день просрочки, и так до нуля баллов, причитающихся за выполнение задания.
Затем премиальный фонд менеджеров по рекламе делим на максимальное количество баллов и умножаем на баллы, заработанные каждым специалистом. При этом необходимо учесть, что размер премии менеджера должен реально, а не мнимо (при размере премии менее 25–33%) стимулировать его к достижению поставленных целей. Не следует также забывать и о нематериальных методах стимулирования, описанных выше.
Рассмотрим критерии маркетингового контроля и предложим технологию оценки эффективности работы отдела рекламы ООО «Евроторг».
Рекламная деятельность ООО «Евроторг» ориентируется на долгосрочную перспективу, одновременно усиливаясь при решении каждой тактической задачи. Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия, а не является инструментом «форсированного» развития предприятия в периоды относительного благополучия. А потому, разрабатывая систему стимулирования, не следует забывать, что любой стратегический успех предприятия неминуемо связан с деятельностью его сотрудников, не в последнюю очередь — специалистов по рекламе. Следовательно, стратегические успехи или неудачи предприятия также должны выступать факторами, стимулирующими менеджеров по рекламе на повышение эффективности своей деятельности.