Другими словами, руководитель проекта организует, координирует и контролирует деятельность всех участников проекта на всех его этапах.
2. Организационные структуры управления проектами
Мало набрать команду управления и уяснить ее функции. Нужно создать организационную структуру рационального управления инвестиционным проектом, которая отвечала бы особенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленные перед нею задачи.
Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
На практике сложилось несколько типовых структур управления проектами:
- функциональная;
- матричная;
- проектно-целевая;
- смешанная.
Функциональная структура управления характеризуется четким закреплением члена команды за конкретной функцией: зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и др.
Матричная структура управления подразумевает создание таблицы-матрицы, в которой расписываются задачи, определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.
Проектно-целевая структура управления используется в тех случаях, если управляющая компания ведет одновременно много проектов. В компании назначается необходимое число проект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужными подразделениями.
Контроль и регулирование проекта
1. Цели и содержание контроля проекта
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.
Для создания эффективной системы контроля необходимо:
- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
- точная оценка времени, ресурсов и затрат;
- учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
- периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшихся работ;
- многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.
Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля:
1) Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля.
2) Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
3) Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость.
4) Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.
Обычно при управлении проектом контролируются 3 основные количественные характеристики – время, объем работ и стоимость.
Руководство должно организовать процессы контроля проекта, которые подразделяются на основные и вспомогательные.
Основные:
- общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;
- ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.
Вспомогательные:
1) контроль изменения содержания – контроль за изменениями содержания проекта;
2) контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;
3) контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
4) контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
5) контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.
2. Мониторинг работ по проекту
Мониторинг – контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:
- метод простого контроля, который также называют методом «0-100», т.к. он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существует только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут конечный результат;
- метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, т.к. требует от менеджера оценивать % завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:
- метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
- метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.
3. Измерение прогресса и анализ результатов
Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:
- время;
- стоимость;
- качество;
- организация проекта;
- содержание работ.
Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы, например:
¨ измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам;
¨ работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения – работы, типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т.д.
Контроль прогресса в реализации проекта – это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.
4. Принятие решений
Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия.
Выделяют 5 основных возможных вариантов действий:
1) найти альтернативное решение. В первую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;
2) пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;
3) пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;
4) пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;
5) прекращение проекта. Это наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.
5. Управление изменениями
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.
Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут:
¨ заказчик (инвестор) – вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта;
¨ проектировщик – вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации;
¨ подрядчик – вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д.
Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации.