Анализ эффективности деятельности ОАО "Эндохирургическая клиника" (стр. 5 из 10)
ООО "ЦЭТ" является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет круглую печать, имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием. Общество имеет расчетный счет в учреждении банка.
Правовое положение общества определяется законодательством, учредительным договором от 21.07.98г., а также Уставом.
Для обеспечения минимального размера имущества, гарантирующего интересы кредиторов общества, за счет вкладов участников общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей. Участниками общества являются три учредителя с равными долями (1/3).
Для оказания медицинских услуг используется современное оборудование последнего поколения фирмы "Олимпус" и "Карл ШТОРЦ". Благодаря оборудованию и опыту хирургов высшей категории проводятся уникальные операции в области проктологии, ЖКБ, гинекологии, урологии и др. отмеченные почетными грамотами и благодарственными письмами на уровне Управления Здравоохранения города Красноярска. Оборудование и сверх технологичный инструмент проходит плановый технический осмотр специалистами из сертифицированных центров.
ООО "ЦЭТ" работает в тесном контакте с медицинскими центрами и лабораториями края: Лаборатория ИХМИ, Центр СПИД, ГУ НИИ Медицинских проблем Севера СО РАМН.
В связи с ограниченностью площадей, оперативное лечение проводится по предварительной записи (плановые). Конкуренция в данной сфере услуг высока, но благодаря рекомендациям пациентов получившим услуги в клинике приходят новые пациенты.
Организационная структура ООО "ЦЭТ". Кабинеты следующих врачей: лор - 1, уролог - 1, проктолог - 1, гинеколог - 2, узи - 1. Индивидуальные палаты на 2 человека - 8. Палата интенсивной терапии-1. Операционный блок - 2 зала.
ООО "ЦЭТ" арендует помещение на третьем этаже МСЧ общей площадью 771 кв. м. Медицинская санитарная часть (далее МСЧ) предоставляет услуги: пищеблока; лаборатории; аптеки изготовления лекарственных растворов; персонала обслуживающего здание (сантехник, электрик, газосварщик и т.п.). Между ООО "ЦЭТ" и МСЧ заключен договор аренды и договор оказания услуг.
Списочная численность ООО "ЦЭТ" 70 человек. Врачей - 17, медицинских сестер - 14, административно-управленческий персонал - 6, младший медицинский персонал - 33 сотрудника. Три основных материально ответственных лица (МОЛ). Имеет следующую организационную модель (рис.2.1).
Таблица 2.3
Материально ответственные лица
| МОЛ | Склад | Назначение |
| Старшая медицинская сестра | "Медикаментов",отдельное помещение | Медикаменты, шовный материал, разовый инструмент (катетер) и др. |
| Старшая медицинская сестра операционного блока | "Опер. блок",операционный блок | Медицинский инструмент, перевязочный материал и др.ОС |
| Заместитель директора хозяйственной части | "Основной", отдельное помещение | Хозяйственный инвентарь, мягкий инвентарь (одеяла, подушки), спец. одежда, прочие материалы. Ос |
Рис.2.1 Организационная модель
Согласно учетной политике, ООО "ЦЭТ" материалы ведет без использования счета 15, 16 и по фактической цене приходует, а отпускает в производство по средней стоимости. Также согласно ст. НК РФ, ООО "ЦЭТ" как учреждение оказывающее только медицинские услуги в поступившем материале не выделяет НДС, а включает его в стоимость материалов.
2.2 Методики анализа эффективности деятельности предприятия
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием нижеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Оболочечный анализ данных является одним из эффективных способов визуализации и анализа данных о деятельности организации, который позволяет на основе эмпирических данных (входов и выходов) построить эффективную производственную функцию и определить положение относительно нее отдельных организаций.
В ходе оболочечного анализа определяется:
эффективный фронт (выпуклая оболочка, состоящая из наилучшим образом функционирующих организаций),
мера эффективности (отражает расстояние от фронта, для точек находящихся на фронте эффективность равна 1 и меньше 1 для остальных точек),
однородная группа (подмножество точек, ближайших к данной),
эффективная цель для организации, которая является проекцией точки на фронт.
SNW-АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Далее представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT - анализе.
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):
Четко проявляемая компетентность.
Адекватные финансовые источники.
Высокое искусство конкурентной борьбы.
Хорошее понимание потребителей.
Признанный рыночный лидер.
Четко сформулированная стратегия.
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество.
Собственная уникальная технология, новейшее оборудование.
Проверенное надежное управление.
Надежная сеть распределения.
Наиболее эффективная в отрасли реклама.
Потенциальные внутренние слабости (W):
Потеря некоторых аспектов компетентности.
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии.
Рыночное искусство ниже среднего.
Отсутствие анализа информации о клиентах.
Слабый участник рынка.
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.
Высокая стоимость услуг в сравнении с ключевыми конкурентами.
Устарелые технология и оборудование.
Потеря глубины и гибкости управления.
Слабая сеть распределения.
Слабая политика продвижения.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):