Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия (стр. 4 из 6)
Среднеотраслевая рентабельность (30%) выше среднерегиональной (26%). Таким образом, присвоим данному фактору оценку 4.
Конкурентное влияние извне оценим 4 баллами. Рыночная власть поставщиков отсутствует (ИХХ=805), вероятность прихода новых конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством низка, но среднеотраслевая рентабельность выше среднерегиональной, что может привлечь новых игроков на рынок.
Таблица 6
Матрица попарного сравнения
Фактор напряженности конкуренции умеренно важнее характера конкуренции – оценка 3.
Напряженность конкуренции на стадии развертывания имеет существенно большее значение по сравнению с потенциалом спроса – оценка 5.
Напряженность конкуренции значительно важнее рентабельности. На стадии развертывания рентабельность может быть низкой – оценка 6.
Характер конкуренции незначительно важнее потенциала спроса – оценка 2.
Характер конкуренции умеренно важнее рентабельности, так как обострение ценовой конкуренции может привести к снижению рентабельности – 3 балла.
Потенциал спроса незначительно превосходит рентабельность – 2 балла.
Индекс согласованности:
Отношение согласованности:
.Индекс согласованности в пределах нормы.
Таблица 7
Расчет оценки привлекательности отрасли
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | Комплексная оценка |
| 1. Напряженность конкуренции | Невысокая. Наш бизнес является лидером рынка, вытесняющим конкурентов (доля бизнеса на рынке 69%) | 4 | 0,509 | 3,872Уровень привлекательности отрасли выше среднего |
| 2. Характер конкуренции | Вытесняющая, ценовая, смешанная | 3 | 0,214 | |
| 3. Потенциал спроса | Соотношение потенциала и прогноза спроса 7,55 | 5 | 0,125 | |
| 4. Рентабельность | 30% - выше среднерегиональной (26%) | 4 | 0,091 | |
| 5. Конкурентное влияние извне | Влияние поставщиков отсутствует (ИХХ=805), вероятность прихода новых конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством низка, но среднеотраслевая рентабельность выше среднерегиональной, что может привлечь новых игроков на рынок. | 4 | 0,061 |
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса
Таблица 8
Анализ показателей бизнеса
| Наименование показателя | Значение для бизнеса | Среднеотраслевое значение | Выводы |
| Доля на рынке, %: | Доля крупнейшего конкурента – 15% | Бизнес является лидером рынка, происходит усиление его позиций. | |
| 2007 год | 54,7 | ||
| 2008 год | 54,7 | ||
| 2009 год | 69 | ||
| Рентабельность продукции фирмы, % | 32,8 (снижается) | 30 | Рентабельность продукции фирмы выше среднеотраслевой рентабельности. Можно предположить, что наш бизнес имеет более низкий уровень издержек по сравнению с конкурентами. Однако рентабельность снижается, что является следствием ценовой конкуренции. |
| Доля субподряда, % | 36,4(растет) | 10 | Доля субподряда значительно выше среднеотраслевого показателя, но не превышает рекомендуемый уровень (40% для элитного жилья). Высокий уровень субподряда возможно связан с существенными изменениями в области основной технологии в отрасли, которые вынуждают фирму пользоваться услугами специалистов, пока собственные подразделения адаптируются к изменениям. Уровень технологического развития фирмы – средний, обычные технологии. |
| Вертикальная интеграция (доля продукции подсобных производств в себестоимости, %) | 0 | 0 | Отсутствие вертикальной интеграции объясняется конкуренцией поставщиков, так как индекс Херфиндаля – Хиршмана рынка основного материала равен 805.На стадии развертывания отсутствие подсобных производств также может быть объяснено отсутствием свободных средств для развития |
| Загруженность производственной мощности, % | 69 | 66 | Пониженный уровень загруженности мощностей на стадии развертывания связан с наличием резерва производственной мощности, который будет использован вследствие дальнейшего роста рынка. |
| Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма: | Фирма присутствует на 4 сегментах из 6. Цены ниже средних на 10-20%.Фирма придерживается стратегии оптимальных издержек. | ||
| 2007 год | 9 | 12 | |
| 2008 год | 8 | 12 | |
| 2009 год | 4 | 6 | |
| Отличия продукции фирмы от конкурентов: | Признаки дифференциации продукции не выявляются | Фирма придерживается стратегии оптимальных издержек.Стратегия является успешной, так как доля бизнеса на рынке значительно растет. Для данной стратегии рентабельность может снижаться. | |
| - площадь | Не отличается от продукции конкурентов | ||
| - планировка | Выбор в среднем больше, чем у конкурентов | ||
| - районы | Различные районы застройки, большой выбор | ||
| - инфраструктура | Развитая инфраструктура | ||
| - возможности оплаты | Условия лучше, чем у конкурентов (низкий % по кредитам, рассрочка) | ||
| - цена | Ниже средней на 10-20% |
2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Таблица 9
Анализ стратегического потенциала
| Составляющая потенциала | Состояние, абсолютная оценка | Оценка относительно конкурентов | Выводы (оценка показателей) | Рекомендации |
| Техническая | - обеспеченность строительными механизмами (неудовлетворительная, требуется замена большей части) | Состояние машинного парка уступает конкурентам | Износ 28% - требуется замена части парка машин.Коэффициент использования 99% - практически отсутствуют свободные ресурсыНизкая обеспеченность строительными механизмами является следствием недостатка финансовых ресурсов.Данная составляющая важна, так как рынок имеет хорошие перспективы для роста и необходимо ее развивать для удержания позиций на рынке. | Необходимо обновление и расширение парка машин. |
| - износ основных средств (28%) | ||||
| - коэффициент использования строительных машин во времени (99%) | ||||
| Технологическая | - уровень технологического развития | Средний, обычные технологии | Фирма отстает по уровню технологического развития от конкурентов, так как в отрасли наблюдаются существенные изменения в области основной технологии.Отчисления на разработки соответствуют таковым у конкурентов. | Обычные технологии создают ограничение для снижения издержек, повышения качества продукции. Требуется увеличить отчисления на разработки. |
| - отчисления на разработки (6% от прибыли) | Аналогично конкурентам | |||
| Организационно-структурная | - тип организационной структуры (линейная) | Структура управления значительно превосходит конкурентов | Оргструктура соответствует динамике рынка, линейная структура способна работать в динамичной среде с высокими темпами роста. Доля АУП в 22% от общей численности является очень большой (для линейных структур она характерна на уровне около 10%). | По результатам анализа можно сделать вывод о необходимости оптимизации структуры. Высокая доля АУП в общей численности приводит к увеличению накладных расходов. Сокращение части персонала позволит снизить себестоимость продукции, повысить конкурентоспособность по издержкам. |
| - доля АУП в общей численности (22%) | ||||
| Кадровая | - уровень квалификации сотрудников (удовлетворительный) | Превосходит конкурентов | Наша фирма специализируется на строительстве элитных квартир, и уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам. В нашем случае квалификация сотрудников находится на удовлетворительном уровне, что является недостатком. Но уровень квалификации превосходит конкурентов, что оценивается положительно.Широкая специализация создает возможности для стратегического маневра, перехода на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области. | Для дальнейшей успешной работы фирме необходимо предусмотреть образовательную программу для сотрудников с целью повышения уровня квалификации |
| - уровень специализации рабочих мест (широкая, совмещение функций) | - | |||
| Информационная | - наличие связей в деловых кругах, репутация (недостаточны) | - | Репутация фирмы выступает важным фактором. Недвижимость является дорогостоящим приобретением (особенно элитное жилье), и человек скорее пойдет в фирму, имеющую хорошую репутацию на рынке. | Разработать мероприятия по повышению репутации бизнеса |
| Финансовая | - уровень финансовой устойчивости (неустойчивое положение) | - | Неустойчивое финансовое состояние характеризуется тем, что предприятию для приобретения запасов недостаточно собственных и долгосрочных источников финансирования. Бизнес зависит от финансирования со стороны корпорации. | Недостаток финансовых ресурсов ограничивает дальнейшее развитие фирмы |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения