3.4 Варианты стратегического развития корпорации
Таблица 15
Анализ вариантов стратегий корпорации
| Номер бизнеса | Стратегические рекомендации | ||
| МатрицаGE/McKinsey | МатрицаHoffer/Schendel | Анализ сбалансированности бизнес-портфеля | |
| 1 | Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Высокий приоритет инвестирования. | Стратегия роста | Несбалансированный портфель роста. Необходимо повысить требуемую загруженность производственных мощностей растущих бизнесов, сократить растущие бизнесы, занимающие слабые позиции на рынке или получить долгосрочный кредит под бизнес-план одного из бизнесов. |
| 2 | Найти привлекательную нишу и инвестировать либо уходить с рынка. | Раскрутка, ликвидация или отказ | |
| 3 | Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций. | Стратегия роста | |
| 4 | Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. | Стратегия сокращения активов | |
| 5 | Борьба за лидерство на рынке, высокий приоритет инвестирования. | Стратегия роста | |
4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
На основе анализа вариантов стратегического развития принимаем генеральную стратегию корпорации – стратегия концентрированного роста.
Затем определяем генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса корпорации.
Бизнес 1 – стратегия роста с целью удержания доли на растущем рынке. Данный бизнес занимает сильную конкурентную позицию на перспективном растущем рынке. Бизнес 1 не требует дополнительных финансовых вложений, так как он обладает резервными мощностями (требуемая для удержания доли производственная мощность ниже текущей).
Бизнес 2 – стратегия сокращения, уход с рынка (продажа бизнеса). Это очень слабый бизнес с низкой рентабельностью. Продажа данного бизнеса необходима для инвестиций в развитие более перспективных бизнесов 3 и 5. В расчете финансового потока запланировано получение дохода от продажи данного бизнеса в размере 453604,34 тыс. рублей.
Бизнес 3 – стратегия роста с целью удержания доли на растущем рынке, за счет корпоративных инвестиций. Бизнес занимает среднюю позицию на низкопривлекательном рынке, рынок находится на стадии роста. Бизнес имеет большую долю на рынке (76%), поэтому целесообразно инвестировать в развитие бизнеса для удержания позиций на рынке. Для снижения затрат на оборудование корпорация принимает решение об увеличении загруженности производственных мощностей до уровня 90%, что потребует меньших инвестиций в развитие бизнеса.
Бизнес 4 – стратегия сокращения активов, продажа части активов для ликвидации избыточных мощностей и снижения издержек. Бизнес находится на стадии сокращения, имеет сильную конкурентную позицию, доля бизнеса на рынке составляет 65%. В расчете финансового потока запланировано сокращение активов и получение дохода от реализации имущества в размере 752922,23 тыс. рублей, которые планируется направить на развитие бизнеса 3 и бизнеса 5.
Бизнес 5 – стратегия роста доли на рынке, за счет инвестиций со стороны корпорации. Бизнес имеет слабую конкурентную позицию на высокоперспективном рынке на стадии роста. Это означает, что перспективы существования рынка значительны, конкуренция на рынке невелика. Доля бизнеса 5 составляет 11%. При высоких темпах роста рынка (1,31) планируется увеличение доли данного бизнеса до 15%. Загруженность производственных мощностей повышена до 90%. Потребность в финансовых ресурсах на развитие производственной базы составляет 579949,67 тыс. рублей.
Новый вариант расчета финансового потока представлен в таблице 16. Бизнес-портфель становится сбалансированным портфелем роста, выручка значительно растет, совокупный финансовый поток положителен.
Таблица 16
Окончательный расчет финансового потока
| Показатель | Бизнес 1 | Бизнес 2 | Бизнес 3 | Бизнес 4 | Бизнес 5 | Сумма |
| Выручка от реализации в 2009 году | 890383,59 | 234362,24 | 1267367,64 | 891744,10 | 470749,95 | 3754607,52 |
| Прибыль от реализации в 2009 году | 219914,02 | 15536,62 | 179498,42 | 189030,07 | 71470,94 | 675450,07 |
| Налог на прибыль | 43982,80 | 3107,32 | 35899,68 | 37806,01 | 14294,19 | 135090,01 |
| Отчисления на техническое развитие | 13194,84 | 1643,77 | 33494,41 | 9999,69 | 17131,58 | 75464,30 |
| Текущая производственная мощность | 1290411,00 | 378003,61 | 1280169,33 | 1255977,61 | 523055,50 | 4727617,05 |
| Прогнозируемый размер рынка в 2010 году | 1493005,53 | 2176220,80 | 2134513,92 | 905463,24 | 5606203,95 | 12315407,44 |
| Планируемая доля на рынке в 2010 году | 0,69 | 0,14 | 0,76 | 0,65 | 0,15 | |
| Выручка от реализации, прогноз на 2010 год | 1030173,81 | 0 | 1622230,58 | 588551,11 | 840930,59 | 4081886,09 |
| Требуемая загруженность производственной мощности | 0,85 | 0,85 | 0,90 | 0,85 | 0,90 | |
| Требуемая производственная мощность | 1211969,19 | 0 | 1802478,42 | 692413,07 | 934367,33 | 4641228,00 |
| Прирост (снижение) производственной мощности | 0 | 0 | 522309,09 | -563564,54 | 411311,83 | 370056,37 |
| Потребность в финансовых ресурсах на развитие производственной базы | 0 | 0 | 1102072,18 | 0 | 579949,67 | 1682021,85 |
| Доход от реализации имущества при снижении ПМ | 0 | 0 | 0 | 752922,23 | 0 | 752922,23 |
| Дополнительная потребность в оборотных средствах | 46596,74 | -78120,75 | 118287,65 | -101064,33 | 123393,55 | 109092,86 |
| Доход от продажи бизнеса | 0 | 453604,34 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Финансовый поток | 116139,63 | 542510,60 | -1110255,49 | 995210,92 | -663298,05 | -119692,38 |
| Финансовый поток при частичном заемном финансировании | 162736,37 | 542510,60 | -991967,84 | 995210,92 | -539904,50 | 168585,55 |
5. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА 1
5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия
Бизнес 1 в отчетном году придерживался стратегии оптимальных издержек. Данная стратегия представляет сочетания низких издержек (цен) и широкой дифференциации продукции. Продукция фирмы обладает более высокими качественными характеристиками по сравнению с продукцией конкурентов. При этом цена продукции ниже средней рыночной.
Целесообразно сохранение текущей стратегия, так как она успешна и привела к значительному росту доли бизнеса на рынке. Успешность также подтверждается уровнем рентабельности, который в целом выше, чем по отрасли и региону.
5.2 Стратегия конкуренции
Исходя из общей стратегии развития (стратегия роста с целью удержания доли на растущем рынке) целесообразно использование оборонительной стратегии – стратегии защиты конкурентных преимуществ. Целью данной стратегии является удержание своей рыночной позиции, снижение риска быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями.
Для защиты конкурентного преимущества можно предпринять следующие шаги:
· предложение продукции наиболее близкой по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам;
· увеличение объемов продаж в кредит;
· установление связей с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты;
· постоянный контроль за продукцией и действиями конкурентов.
5.3 Стратегия внутреннего развития
Бизнес 1 отстает по уровню технологического развития от конкурентов, поэтому необходимо увеличить отчисления на разработки. Отставание от конкурентов в технологии может снизить конкурентное преимущество по издержкам и качеству продукции.
Уровень квалификации сотрудников фирмы неудовлетворительный. А так как фирма специализируется на строительстве элитных квартир, то уровень квалификации должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам. Вследствие этого необходимо предусмотреть образовательную программу для сотрудников с целью повышения уровня квалификации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений.
В результате анализа внешней и внутренней среды, матричного анализа бизнес-портфеля была принята корпоративная стратегия концентрированного роста.
Цели и задачи, поставленные в курсовом проекте, были достигнуты, разработка стратегии была реализована.
Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть неэффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ефремов В.С. Стратегии бизнеса: Концепции и методы планирования: учебное пособие. – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
3. Шерстяков А. А. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия. Методические указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы менеджмента». – Новосибирск: НГАСУ, 2009. - 72 с.