Оптимізація маркетингової стратегії підприємства на основі портфельного аналізу (на прикладі підприємства "Кіровський спеціалізований кар'єр") (стр. 2 из 6)

Рис. 1.1 Матриця БКГ

2) Матриця McKincey —GeneralElectric.

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву "екран бізнесу", була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією GeneralElectric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.1.2).

Рис.1.2 Матриця портфельного аналізу McKincey —GeneralElectric

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття "привабливість ринку (галузі)", а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого

3) . Матриця фірми Arthur D. Little.

Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою "Артур Літтл", містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку "життєвого циклу" та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні "життєвих циклів" окремих бізнес-напрямків у "портфелі" фірми.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми ArthurD. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Сильні сторони бізнесу визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

4) Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.

Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:

- групи покупців, що обслуговуються, (хто?);

- потреби покупців (що?);

- технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

5) Діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як "вплив ринкової стратегії на прибуток"). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. . Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад: ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д.Одна з таких матриць наведена в табл. 1.1.

Таблиця 1.1 Залежність величини доходу від частки ринку

Частка ринку, %
Менше 7	7-15	15,1-23	23,1-38	Більше 38
Доход від інвестицій, %	10	16	21	23	33

Розглянемо в наступному розділі як за допомогою використання портфельного аналізу можна формувати та оптимізувати маркетингову стратегію.

1.3 Використання портфельного аналізу для формування та оптимізаціїмаркетингової стратегії

Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

- визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

- оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;

- оцінити збалансованість корпоративного портфеля (табл.1.2).

Таблиця 1.2 Рекомендації Бостонської матриці

Вид стратегічної одиниці бізнесу	Прибуток	Грошові потоки	Можливі стратегії
"Важкі діти"	Низький, зростаючий, нестабільний	Від’ємні	Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня "зірки"?
"Зірка"	Високий, стабільний, зростаючий	Приблизно нульові	Інвестиції для росту
"Дійна корова"	Високий, стабільний	Позитивні, стабільні	Підтримка прибутковості інвестицій в інші підрозділи
"Собака"	Низький, нестабільний	Приблизно нульові	Ліквідація підрозділу/ "збір врожаю"

На основі "портфельного аналізу" за матрицею McKinsey-GeneralElectricпо кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

- агресивна експансія (оффензивна стратегія);

- зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

- скорочення діяльності;

- реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

- підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

За матрицею фірми ADL процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL. При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається позицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в ріст бізнес-одиниці).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій.

За матрицею Ансоффа вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (Рис.1.3):

Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Удосконалення діяльності(1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія(2)	Диверсифікація (4)

Рис.1.3 . Можливі стратегії росту за товарами/ринками

Ідеї портфельного аналізу розвиваються численними авторами і консультаційними фірмами. Ми розглянули основні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу і визначенню стратегічних напрямків розвитку та оптимізації корпоративного портфеля підприємства.

Оптимізація господарського портфеля здійснюється за такими критеріями:

1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповідній СЗГ;

2. Взаємозв’язок окремих господарських підрозділів;

3. Розмір ринку, тобто розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг продажу;

4. Темп росту ринку;

5. Життєвий цикл товарних груп, тобто зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

6. Технологія, тобто наявність НДДКР, відділу проектування продукції, нове устаткування.

7. Ризики, тобто ризик пов’язаний із виходом продукції на той чи інший ринок.

8. Ресурси.

2.Аналіз діяльності і системи стратегічного маркетингу на підприємстві "Кіровський спеціалізований кар’єр"

2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності досліджуваного підприємства

"Кіровський спеціалізований кар’єр" є філією дочірнього підприємства Закарпатський облавтодор" ВАТ ДАК "Автомобільні дороги України". Спеціалізується на видобуванні корисних копалин (андезиту) для виробництва кам’яних будівельних матеріалів: каменю бутового,щебеню,висівки,а також штучної продукції: шашки-мозаїки, облицювальної плитки, облицювальних блоків. Охарактеризуємо маркетингову діяльність даного підприємства за допомогою "маркетингу мікс 4Р",тобто – товар, ціна, розподіл,просування.