Оптимізація маркетингової стратегії підприємства на основі портфельного аналізу (на прикладі підприємства "Кіровський спеціалізований кар'єр") (стр. 4 из 6)
На горизонтальній лінії відкладаємо значення відносної частки ринку продукції підприємства, середина даної лінії дорівнює значенню одиниці.
Кожний стратегічний господарський підрозділ підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" розміщуємо на колі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.
Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства, яка зазначена в табл. 2.5.
Таблиця 2.5 Питома вага окремих СГП в загальному обсягу продажу фірми
| Щебінь | Шашка-мозаїка | Фундаментні блоки | Облицювальна плитка | Бордюр | Камінь бутовий |
| 97,9 | 0,3 | 0,7 | 0,02 | 0,06 | 1,1 |
Згідно з положенням у матриці виділяємо чотири основні види стратегічних господарських підрозділів даної фірми:
- зірки;
- важкі діти;
- дійні корови;
- собаки.
Згідно даних показників будуємо матрицю БКГ для підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр", яка зображена на рис.2.1.
Рис.2.1 Матриця БКГ для "Кіровський спеціалізований кар’єр"
Отже, дане підприємство має 6 різних стратегічних господарських підрозділів, які займають відповідні позиції на побудованій матриці:
1) Щебінь – "важкі діти";
2) Шашка-мозаїка – "важкі діти";
3) Фундаментні блоки – "собаки";
4) Облицювальна плитка – "важкі діти";
5) Бордюр – "собаки";
6) Камінь бутовий – "важкі діти".
Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією "General Electric" у співпраці з компанією "McKincey", яку називають матриця "привабливість – конкурентоспроможність".
Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:
розмір ринку, темпи зростання, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічний рівень, державне регулювання, чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.
Конкурентоспроможність СГП визначається за такими показниками: розмір, темп зростання, частка ринку за сегментами, прихильність покупців, прибутковість, ефективність розподілу, технологічний потенціал, гнучкість, організаційна структура. За коефіцієнтами вагомості показників привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП зображених в табл. 2.6. визначаємо показники:
Пр.щ = 0,1*4+0,1*1+0,1*3+0,2*4+0,2*3+0,1*3+0,2*1 = 0,4+0,1+0,3+0,8+0,6+0,3+0,2=2,7.
К щ = 0,2*3+0,2*2+0,2*4+0,2*4+0,2*5=0,6+0,4+0,8+0,8+1=3,6.
Пр.ш-м = 0,1*4+0,2*2+0,1*4+0,2*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,4+0,4+0,4+0,6+0,8+0,3+0,1=3.
К ш-м = 0,2*3+0,2*2+0,2*2+0,2*3+0,2*5=0,6+0,4+0,4+0,6+1=3.
Пр.фб = 0,05*1+0,05*1+0,2*2+0,2*2+0,3*3+0,1*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,4+0,4+0,9+0,2+0,1=2,1.
К фб = 0,1*2+0,1*1+0,3*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,6+0,6+0,6=2,1.
Пр.оп = 0,1*5+0,3*5+0,1*4+0,1*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,5+1,5+0,4+0,3+0,8+0,3+0,1=3,9.
К оп = 0,1*1+0,2*3+0,2*3+0,2*3+0,3*3=0,1+0,6+0,6+0,6+0,9=2,8.
Пр.б = 0,05*1+0,05*1+0,1*3+0,2*3+0,3*2+0,2*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,3+0,6+0,6+0,4+0,1=2,1.
К б = 0,2*1+0,1*1+0,2*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,4+0,6+0,6=1,9.
Пр.кб = 0,2*2+0,1*2+0,1*3+0,2*3+0,2*3+0,1*3+0,1*1=2,5.
К кб = 0,2*2+0,1*2+0,2*3+0,2*4+0,3*4=0,4+0,2+0,6+0,8+1,2=3,2.
Таблиця 2.6 Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП для підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр"
| показник | Коеф.ваг.щ | Коеф.ваг.ш-м | Коеф.ваг.ф б | Коеф.ваг.о п | Коеф.ваг.б | Коеф.ваг.к б | Ранг щ | Ранг ш-м | Ранг ф б | Ранг о п | Ранг б | Ранг к б |
| Міст. ринку | 0,1 | 0,1 | 0,05 | 0,1 | 0,05 | 0,2 | 4 | 4 | 1 | 5 | 1 | 2 |
| Темп зрост. | 0,1 | 0,2 | 0,05 | 0,3 | 0,05 | 0,1 | 1 | 2 | 1 | 5 | 1 | 2 |
| Конк. сит. | 0,1 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 3 | 4 | 2 | 4 | 3 | 3 |
| Рівень цін | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,1 | 0,2 | 0,2 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Прибутк. | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 | 3 |
| Техн. рів. | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| Держ. рег. | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Част. СГП | 0,2 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,2 | 0,2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 |
| Темп зрост. | 0,2 | 0,2 | 0,1 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 |
| Прих. пок. | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| Приб. | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 4 |
| Техн. потен | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 0,3 | 5 | 5 | 2 | 3 | 2 | 4 |
Побудуємо матрицю "Дженерал Електрік – МакКінсі" та позначимо на ній положення досліджуваних СГП:
Рис.2.2 Матриця "Дженерал Електрік-МакКінсі" для "Кіровський спецкар’єр"
Після розміщення кожного СГП на відповідну позицію, яку він займає в побудованій матриці згідно своїх показників привабливості ринку та конкурентоспроможності, підсумуємо отримані результати:
1) Щебінь – має високу конкурентоспроможність та середню привабливість галузі;
2) Шашка-мозаїка – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони "Агресивне зростання";
3) Фундаментні блоки – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони "Деінвестування";
4) Облицювальна плитка – середня конкурентоспроможність та висока привабливість галузі;
5) Бордюр – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близький до зони "Деінвестування";
6) Камінь бутовий – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі.
Проведемотакож аналіз СГП підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Ансоффа. Це надзвичайно поширена модель "товар-ринок", у якій в залежності від новизни ринку і товару розрізняють стратегії розширення ринкової активності фірми (рис.2.3).
| Наявні ринки | Нові ринки | |
| Наявні продукти | 1. Глибоке проникнення | 2. Розвиток ринку |
| Нові продукти | 3. Розвиток продукту | 4. Диверсифікація |
Рис.2.3 Модель І.Ансоффа "товар/ринок"
Ідея матриці полягає в тому, що повинен існувати взаємозв’язок між існуючими та майбутніми продуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь надає широкий вибір продуктів, які можна виробляти та ринків, на яких можна працювати, тому компанія має великий вибір напрямків зростання. Підприємству необхідно визначити свій поточний стан в галузі і вибрати напрямок свого зростання, який би забезпечував в майбутньому найбільш конкурентоспроможну позицію для нього.
СГП підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Ансоффа знаходяться в зоні "наявних ринків та наявних продуктів". Стратегія, яку рекомендує матриця – "глибоке проникнення", тобто стратегія розширення ринку.
Стратегія глибокого проникнення на ринок – припускає незначний обсяг розширення діяльності фірми в умовах, коли відомий і добре освоєний продукт продається в рамках незмінного існуючого ринку. У цьому випадку передбачається скорочення витрат виробництва й обігу, активізація рекламної діяльності, зміна цінової політики і, як наслідок, збільшення частоти й обсягу споживання продукту, виявлення нових засобів його застосування, розширення комплексу супутніх послуг.
Збільшення проникнення на ринок – це найбільш проста з усіх інших і найбільш очевидна стратегія для більшості компаній. Вони вже присутні на ринку, їх головна ціль – збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає збільшення конкурентоспроможності продуктів.
Конкурентоспроможність продуктів визначає і загальне підвищення ефективності діяльності підприємства. Так як "Кіровський спеціалізований кар’єр" є промисловим підприємством, то може отримати додаткові конкурентні переваги наступними способами:
1) Зниженнявитрат процесу:
- збільшення віддачі;
- скорочення відходів;
- зменшення прямих трудовитрат;
- зменшення непрямих трудовитрат (контроль,управління);
- зниження енерговитрат.
2) Зменшення обсягу запасів:
- впровадження підходу до постачання "точно в час";
- зменшення періоду обороту запасів.
3) Зниження адміністративних витрат:
- спрощення документообігу;
- використання електронних засобів передавання даних.
4) Забезпечення безпеки:
- загальна безпека;
- безпека безпосередніх користувачів.
5) Зниження ціни на товар:
- заміна деяких елементів товару на дешевші;
- удосконалення власного виробничого процесу.
3. Пропозиції щодо оптимізації маркетингової стратегії підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" на основі проведеного портфельного аналізу
Після проведення портфельного аналізу, за його результатами визначимо, які маркетингові стратегії щодо кожного з продуктів варто застосовувати досліджуваному підприємству.
Почнемо з результатів матриці Бостонської консультаційної групи. За її підсумками в портфелі підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" знаходяться четверо "важких дітей" та дві "собаки".
"Собаки" характеризуються низькою часткою ринку та низькими темпами зростання. Зазвичай це збиткові товари і для них потрібні додаткові інвестиції для збереження зайнятих позицій. "Собаки" - це продукти, які знаходяться на кінцевому етапі свого життєвого циклу. Від таких виробів необхідно позбуватися як можна швидше, так як тримати на ринку такі товари надзвичайно збитково.