К = Інп * Ітеп / Іцс,
де К — інтегральний показник конкурентоздатності аналізованого товару щодо товару-зразка; Інп— груповий показник за нормативними параметрами; Ітеп — груповий показник за техніко-економічними параметрами; Іцс — груповий показник ціни споживання.
Якщо К<1, то аналізований товар поступається перед товаром-зразком; у разі якщо К>1, то товар має більш високу конкурентоздатність.
Параметри, які характеризують, конкурентоздатність товару, можуть бути: технічні, комерційні, організаційні, економічні. Група технічних показників характеризує технічний рівень та якість товарів. Технічний рівень визначається оцінкою відповідності товару сучасним вимогам, які встановлюються споживачами і якнайбільше відповідають певному досягнутому рівню соціально-економічного розвитку суспільства на НТП. Якість товару — це ступінь досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товарної продукції. До складу технічних параметрів входять: 1) класифікаційні параметри, які визначають належність виробу до певного виду, класу, типу продукції; 2) конструктивні (характеристики конструкторсько-технологічних рішень); 3) нормативні такі, що відповідають міжнародним стандартам, нормам, правилам; 4) ергономічні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні тощо), які демонструють відповідність товару властивостям людського організму та психіки, надійність функціонування , людського комплексу; 5) естетичні, які характеризуються єдністю змісту і форми предмета.
За комерційними умовами Конкурентоздатність відзначається такими показниками: рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів, податків і коштів, витрачених на : придбання товару; ступенем відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.
За організаційними умовами придбання та використання товару Конкурентоздатність характеризується такими показниками, як наближення продавців до покупців, доставка продавцями товарів до місць споживання, зручність розрахунків, забезпеченість машино технічних товарів обслуговуванням у гарантійний та післягарантійний періоди. Найвагомішу роль у конкурентоздатності товарів відіграють реклама і технічна інформація, якщо вони відповідають високим естетичним стандартам.
За економічними умовами споживання конкурентоздатність включає такі показники: енергомісткість та економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається, або здійснюваної роботи; вартість сировини та експлуатаційних матеріалів, безвідходної технології: надійність, періодичність та вартість ремонтів, вартість запасних частин; чисельність обслуговуючого персоналу, його кваліфікація, рівень заробітної плати.
Знаючи ступінь конкурентоздатності, взаємозв'язок між часткою задоволення потреб та обсягом продажу, не так складно оцінити обсяг надходжень (залежить від величини партії товару), а отже, суму прибутку при досягненні запрограмованого масштабу збуту.
Звичайно, будь-який товар, тільки-но з'явившись на ринку, починає втрачати свою конкурентоздатність. За цієї причини новий виріб має розроблятися так, щоб його вихід до ринку стався в момент, максимально сприятливий щодо товарів-конкурентів. Необхідно прагнути, щоб конкурентоздатність товару була попереджувальною і довготривалою.
Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використання ознак, що відрізняють фірму від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції .
Сили, що формують конкурентне середовище продукту і його конкурентні можливості, поділяються на п'ять груп . Аналіз конкурентного середовища викладається відповідно до концепції стратегії конкуренції М. Портера. Першу групу складають конкурентні сили виробників аналогічної продукції, тобто в першій групі подана внутрішньогалузева конкуренція, що при традиційному розгляді ринкових систем виступав синонімом конкуренції взагалі.
Другу групу формують постачальники сировини, матеріалів, що комплектують виробів і напівфабрикатів. Сила впливу представників цієї групи на конкурентний потенціал фірми залежить від їхньої спроможності утримувати виробника продукту в якості свого клієнта.
У першу чергу це виявляється в тому, що дана група робить істотний вплив на якість і собівартість продукту.
У третю групу входять покупці продукту. Їхня конкурентна сила міститься в спроможності вимагати наявності визначених споживчих якостей у продукту, а також впливати на ціну продукту. |
Четверта група складається з потенційних виробників аналогічної продукції. Їхня конкурентна сила міститься в можливості переключення споживачів на свою продукцію, а також у можливості відволікання потенційних споживачів продукту.
І нарешті, п'яту групу складають виробники продуктів-замінників. Часто спостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групи конкурентів виявляється руйнівною і навіть нищівною для продукту.
Вивчаючи стан конкурентного середовища при розробці стратегії продукту (яка включає також конкурентну стратегію), фірма повинна аналізувати не тільки структуру і динаміку зміни конкурентних сил, але і досконально вивчати окремих конкурентів, щоб по можливості повно представляти їхню стратегію продукту, який конкурує з продуктом фірми. При цьому обов'язково повинен прийматися до уваги той факт, що як сама фірма, так і її конкуренти діють у постійно мінливому конкурентному середовищі, у якому може відбутися зміна стратегій поведінки окремих суб'єктів конкуренції, можуть з'явитися нові конкуренти, можуть зійти з конкурентної арени окремі супротивники і т.п.
Аналіз конкурента проводиться по двох напрямках. З'ясовується:
- що рухає конкурентом;
- що конкурент робить і може робити.
Вивчення того, що рухає конкурентом, концентрується на двох аспектах його функціонування: 1) майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління, і 2) припущення, що має конкурент щодо себе і галузі.
При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз також проводиться по двох напрямках: 1) поточна стратегія конкурента, що виявляється в тому, як здійснюється поточна конкуренція, і 2) можливості конкурента з погляду як його сильних сторін, так і слабостей.
З'ясування майбутніх цілей конкурента дозволяє фірмі усвідомити ряд дуже важливих моментів його функціонування. Зокрема, можна визначити те, наскільки конкурент задоволений поточним станом справ, наскільки серйозно варто відноситися до поточних дій, що починаються ним; наскільки він збирається змінити свою стратегію, наскільки він буде готовий піти на зміни у випадку, якщо поміняється поведінка його конкурентів, за якими напрямками він буде підсилювати конкуренцію, а за якими послабляти.
Підхід до аналізу майбутніх цілей конкурента, який пропонується М.Портером містить у собі вивчення наступних характеристик конкурента: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності і норми, що існують в організації; структура організації; системи контролю і стимулювання; система бухгалтерського обліку; типи керівників, особливо вищих керівників; сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку фірми; склад ради директорів; контрактні зобов'язання, що можуть лімітувати альтернативи поведінки; регуляційні обмеження з боку держави.
Якщо конкурентом виступає організація, яка є частиною більш великого утворення, то в цьому випадку важливо також провести аналіз майбутніх цілей головної організації. Крім цього, також важливо проаналізувати стратегію портфеля продукції головної організації і подивитися, якою мірою конкуруюча організація вписується в цю стратегію.
Провівши весь цей аналіз, фірма зможе визначити для себе, якою мірою вона здатна вести стратегію конкуренції даним продуктом із даними конкретними конкурентами і спробувати знайти кращу позицію на ринку, яка полегшить їй конкурентну боротьбу. Аналіз припущень конкурента про себе і про інших дає багато цінної інформації щодо того, наскільки реалістично й адекватно дійсності конкурент підходить до вироблення і здійснення своїх дій. Невірні передумови можуть зробити його дуже уразливим для атак конкурентів і істотно послабити його позиції в конкурентній боротьбі.
Аналіз поточної стратегії конкурента спрямований на те, щоб краще усвідомити, що робить конкурент у кожній з основних сфер його діяльності і якими методами він веде конкуренцію. Для цього з'ясовується, які поточні цілі має конкурент і за допомогою яких засобів ці цілі досягаються, які поточні підцілі , визначені для функціональних підрозділів і як ці підцілі інтегруються в поточні цілі конкурента. На основі цього робиться висновок про поточну стратегію конкурента. Можливості конкурента по реалізації стратегії відбивають переважно те, якою мірою конкурент може справитися з досягненням цілей і реалізувати обрані стратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченні можливостей конкурента певний інтерес також представляє й аналіз того, наскільки він здатний здійснювати ті або інші дії по реалізації обраної стратегії в умовах, що не припускають помітних відхилень від тих, стосовно до яких була розроблена його стратегія. Аналіз можливостей конкурента обов'язково повинен проводитися для з'ясування як його сильних сторін, так і слабких, які визначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.