Управление маркетингом (стр. 13 из 41)

1. Общий подход к управлению предприятием (менеджмент): миссия предприятия, сфера деятельности, основные стратегические цели, применяемые методы управления, корпоративная культура.

2. Производственная деятельность предприятия: применяемые технологии, оборудование, методы организации производства, применяемое сырьё, поставщики.

3. Научные и технологические исследования: наличие патентов, внедрение новшеств.

4. Маркетинговая деятельность (смотри выше).

5. Управление персоналом: система работы с кадрами у конкурента, подбор, обучение, стимулирование сотрудников.

6. Финансы и финансовая деятельность: основные финансовые показатели предприятия.

Показателем, отражающим положение предприятия в конкурентной среде, является доля рынка, принадлежащая ему на конкретном товарном рынке. Обычно доля рынка

определяется по отношению к совокупному объёму продажи какого-либо товара всеми фирмами, работающими на данном рынке:

,

где

– объем продажи товара А i-й фирмой, руб.

В зависимости от доли, принадлежащей конкурентам, можно охарактеризовать их роль на рассматриваемом рынке (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Позиции конкурентов в зависимости от их доли рынка

Доля рынка,%	Позиция фирмы на рынке
40 и выше	Лидер рынка
20–40	Претендент на лидерство (предприятие с сильной позицией)
10–20	Последователь (предприятие со слабой позицией)
Менее 10	Либо фирма, работающая в одном сегменте ("обитатель ниши"), либо фирма с очень слабой позицией на рынке

Оценка конкурентов по системе 111-555.

В 1996 г. Экспертный институт Торгово-промышленной палаты РФ выполнил оценку конкурентоспособности российской экономики по методике, которую можно использовать и для оценки конкурентов. Оценка проводится экспертным методом. Оцениваются три характеристики продукции предприятия: конкурентоспособность, качество и цена. Интервалы оценок – от 1 до 5. Один балл присваивается при низком уровне фактора, по мнению эксперта. Для конкурентоспособности и качества один балл – это наихудший уровень, а для цены, наоборот, – наилучший. Оценка "5" для конкурентоспособности и качества – наилучший вариант, а для цены – наихудший. Среднему уровню соответствуют 3 балла.

Возможные сочетания оценок у лидеров:

551 – высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена; это наилучшее сочетание, оно характерно, например, для японских товаров.

555 – всё высокое, т.е. фирма добилась успеха на рынке при высоких ценах, подкреплённых высоким качеством товара.

511 – высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене; такое сочетание характерно для восточноазиатских фирм, которые имеют успех, продавая дешёвые, но низкокачественные товары.

3.6 Выбор конкурентной стратегии

Одной из задач планирования для предприятия является поиск путей создания конкурентного преимущества с целью успешного существования в неблагоприятных внешних условиях.

Конкурентная стратегия – это общий замысел поведения предприятия на рынке с учётом своих возможностей и сил конкурентов.

Базовая стратегия конкуренции представляет собой основу конкурентного поведения предприятия и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения на рынке. Конкурентная стратегия фирмы определяется на основе изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств.

Позицию предприятия на рынке определяют её конкурентные преимущества, которые делятся на два вида:

– более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;

– дифференциация (отличие) товаров.

Более низкие цены при равном качестве товаров привлекательнее для покупателя. Дифференциация – это предложение покупателям уникальной и большей, чем у конкурентов, ценности в виде повышенного уровня качества товара, особых потребительских свойств, торгового или послепродажного обслуживания (Более подробно возможности для дифференциации рассматривается в теме "Позиционирование"). Дифференциация позволяет предприятию устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках тоже даёт большую прибыль.

В соответствии с этим, к успеху в условиях конкуренции может привести следование одной из трёх базовых конкурентных стратегий:

а) стратегии лидерства по издержкам;

б) стратегии дифференциации;

в) стратегия лидерства в сегменте.

Стратегия лидерства по издержкам ориентирует предприятие (а точнее её стратегическую бизнес-единицу) на минимизацию производственных и сбытовых издержек, что позволяет установить более низкие в сравнении с конкурентами цены. Как правило, такую стратегию могут применять крупные предприятия. Средние издержки с увеличением размера предприятия уменьшаются. Этому способствуют не только технологические причины, но и выгода от специализации и совместного производства разных товаров в виде экономии на постоянных издержках.

Второй причиной, по которой крупная фирма работает эффективнее, является особенность спроса. Исследования показали, что 60 % спроса на товар находится в узком диапазоне качественных характеристик. Следовательно, если продукты однотипные, то их выгодно производить на конвейере. Усредненность ценовых и качественных запросов массового потребителя создает объективную основу крупного производства. Получается, что в сфере массового и серийного производства крупный производитель/продавец имеет преимущество.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств:

– инфляция, обесценивающая получаемую прибыль;

– отсутствие однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

– невозможность быстро переориентировать массовое производство вследствие его инерционности;

– относительно быстрая возможность копирования стратегии конкурентами.

Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в важных для потребителя аспектах: по качеству продукции, по сервису и т.д. Первенствовать во всех областях невозможно, поэтому предприятие с учётом своих сильных сторон выбирает несколько приоритетных направлений, в которых пытается достичь превосходства над другими. Эти направления могут быть самыми разнообразными, и вариантов такой стратегии на практике применяется множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на неё предыдущая стратегия полностью не исключается.

Стратегия лидерства в сегменте (или стратегия фокусирования) основывается на выборе одного из сегментов отраслевого рынка и достижении в нём конкурентных преимуществ либо по издержкам, либо по дифференциации (что чаще). Предприятие, работающее на конкретный сегмент, лучше удовлетворяет его потребности за счёт специального обслуживания, поэтому получает преимущества. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Конкурентные преимущества отличаются по тому, насколько долго их можно удерживать. Преимущества низкого ранга довольно быстро достигаются и конкурирующими фирмами и перестают быть преимуществами: дешёвая рабочая сила и сырьё, экономия на масштабе производства. Преимущества более высокого порядка можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями и риском (уникальные технологии, технический и рыночный опыт, ноу-хау).

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности поведения его руководителей. А ведь их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры.

Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании потребителей, пользующихся товарами и услугами конкурентов.

3.7 Правовое регулирование конкуренции

Антимонопольное законодательство регламентирует перечень общих требований к товарам, их упаковке, экологичности, безопасности применения, организации торговли, контроля доли рынка, занятой данным предприятием, санкции в случае его нарушения.

В Российской Федерации основу антимонопольного законодательства образует Закон от 22 марта 1991 г. № 948-1 "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности и на товарных рынках" [20]. Данный Закон определяет организационные и правовые основы предупреждения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции на товарных рынках в Российской Федерации; ограничения конкуренции.

Хозяйствующие субъекты – российские и иностранные коммерческие организации, некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, а также индивидуальные предприниматели.