До таких категорій в першу чергу відносять:
1. Мету і напрям розвитку;
2. Варіант стратегії;
3. Критерії оцінки варіантів;
4. Відносна важливість критеріїв.
Настановних співбесід доцільно проводити невеликими групами – 7-8 чоловік, щоб вони не набували характеру публічних лекцій, які передбачають зовсім інший тип взаємовідносин ведучих та слухачів.
Важливий елемент настановних, співбесід – це визначення "репрезентативної групи" представників підприємства (включаючи власників, керівництво, колектив), чиї інтереси представляють інтереси всього підприємства в цілому і повинні враховуватися в першу чергу при розробці стратегії. [14;177]
Етап настановних співбесід, в залежності від числа керівників, які візьмуть участь у них, повинен зайняти мінімум 2-3 робочихдня.
Уточнення керівниками своїх позицій іваріантів стратегії розвитку. Даний етап (так само як і етапи 4-6) реалізується у формі спільного засідання усіх учасників процесу стратегічного планування.
Реалізація даного етапу передбачає, що:
1. Керівництво всією процедурою здійснюється першою особою
2. підприємства;
3. Чітке знання учасниками логіки і послідовності обговорюваних
4. питань;
5. Бажання учасників добитися кінцевого результату;
6. Наявність "домашніх заготовок", вироблених на попередньому етапі індивідуально або в групах.
Вибір типу стратегічної мети може здійснюватися учасниками процедури планування шляхом голосування після короткого обговорення, в ході якого висловлюються аргументи на користь того чи іншого варіанту. Ідеальний випадок – досягнення консенсусу, найгірший випадок – поділ голосів на приблизно однакові за чисельністю групи між незбіжними типами цілей.
Вироблення узгоджених уявлень про цілі розвитку. Реалізація даного етапу націлена на встановлення субординації критеріїв, за якими учасники процедури будуть здійснювати оцінку та відбір варіантів стратегії. Під критеріями у даному контексті розуміються ознаки варіантів стратегії, за значеннями яких останні зіставляються один з одним для визначення серед них найкращого. [14;179]
Приблизний перелік критеріїв, за якими зазвичай оцінюються варіанти стратегій, включає:
1. Ступінь досягнення мети підприємства.
2. Економічна ефективність.
3. Надійність реалізації.
4. Соціальна прийнятність.
5. Екологічна прийнятність.
6. Технологічна здійсненність.
Даний перелік не є замкнутим, він може бути доповнений за спільним рішенням суб'єктів стратегічного планування або можуть бути уточнені окремі формулювання критеріїв і т.п. Рішення приймаються голосуванням після короткого обговорення.
Відносна важливість критеріїв може бути виражена або в упорядкуванні їх за спаданням значущості, або шляхом призначення оцінки значущості кожного в шкалі від 1 до 10.
Обговорення можливостей формування варіантів маркетингової стратегії відповідно до цілей підприємства та з урахуванням аналізу потенціалу підприємства. На даному етапі обговорюються обмеження, що враховуються при формуванні варіантів, записуються завідомо нереалістичні цілі підприємства. [14;179]
Вироблення частково узгоджених варіантів стратегій, тобто варіантів стратегій має бути зведено до невеликого числа. Якщо вихідна розроблених та поданих на засіданні варіантів відразу укладається у кількісні рамки, завдання етапу зводяться до оприлюднення суті кожного варіанту і підбору його короткої назви або привласнення номера.
Суть пропонованого варіанту маркетингової стратегії повинна бути розкрита як мінімум за такими параметрами:
1. Передбачувані зміни в номенклатурі (зростання випуску одних продуктів, скорочення інших, освоєння нових видів);
2. Бажана географія ринків, групи споживачів;
3. Оцінка капітальних вкладень, джерел фінансування;
4. Терміни реалізації проектів перетворень.
Важлива вимога до проведення цього етапу процедури оцінки і вибору варіанта стратегії розвитку підприємства – свідома відмова від критики своїх висловлювань і пропозицій інших учасників. [14;180]
Оцінка варіантів і вибір найкращого варіанту стратегії. Цей етап складається з двох підетапів:
1) оцінки варіантів стратегій по кожному з вироблених раніше критеріїв;
2) власне вибір.
Аналіз обраного варіанта, його деталізація і визначення першочергових завдань. Найбільш доцільно, щоб роботи даного етапу виконувалися спочатку консультантами, які, виходячи з основних положень обраного варіанта стратегії деталізують його відповідно до методології та методикою стратегічного планування в сукупність програм і підпрограм, здійснення яких керівниками підприємства дозволить почати реалізацію обраної стратегії. [14;180]
У цілому проведення всіх етапів розробки товарно-ринкової стратегії спрямовано на підтримку трансформації підприємства займає 7-9 робочих днів. При необхідності ця робота може здійснюватися і в режимі "мозкової атаки", що дозволяє провести її за 3-4 дні. Разом з тим потрібно врахувати, що квапливі дії в стратегічних питаннях недозволені навіть досвідченим "стратегам", а для менш досвідчених спроби скорочення термінів приведуть до різкого погіршення якості плану.
2.2Етапи розробки маркетингової стратегії на підприємстві
Розробка маркетинговий стратегії це трудомісткий процес, що вимагає значних витрат часу, вміння правильно аналізувати ситуацію, що склалася і креативно мислити. Цей процес починається з аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища і закінчується аналізом ефективності прийнятих рішень. Причому на останній стадії необхідно довідатися непросто наскільки заплановані дії виконані точно, коректно і в строк, але і те наскільки ці дії правильно обрані для досягнення поставленої мети. [9;178]
Етапи розробки маркетингової стратегії:
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища (сильні і слабкі сторони, можливості фірми та загрози);
2. Вибір стратегій розвитку;
3. Аналіз потреб;
4. Сегментація ринку: макро- і мікросегментація;
5. Вибір цільового сегменту;
6. Позиціонування;
7. Комплекс marketing-mix (товар, збут, ціна, комунікації);
8. Бюджет маркетингу;
9. Реалізація плану і контроль.
На рівні підприємства в цілому формується загальна стратегія, яка відображає загальну стратегічну лінію розвитку і комбінацію можливих його напрямків з урахуванням наявних ринкових умов і можливостей фірми. На ній ґрунтуються плани і програми маркетингової діяльності. На рівні окремих напрямків діяльності або товарних підрозділів підприємства розробляється стратегія розвитку даного напрямку, пов'язана з розробкою товарних пропозицій і розподілом ресурсів по окремих товарах. На рівні окремих товарів формуються функціональні стратегії, засновані на визначенні цільового сегмента та позиціонування конкретного товару на ринку, з використанням різних маркетингових засобів. [9;179]
Ключовим моментом при розробці маркетингової стратегії фірми є аналіз внутрішньої і зовнішній середовища. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити можливості підприємства для реалізації стратегії; аналіз зовнішній середовища необхідний тому, що зміни в цьому середовищі можуть привести як до розширення маркетингових можливостей, так і до обмеження сфери успішного маркетингу. Також в ході маркетингового дослідження необхідно проаналізувати ставлення "споживач-товар", особливості конкурентної боротьби на ринку даної галузі, стан макросередовища, потенціал галузі в тому регіоні, де фірма збирається діяти.
Досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища є SWOT-аналіз. Крім того, SWOT-аналіз дозволяє розробити перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.
При його проведенні спочатку виявляються слабкі і сильні сторони – це фактори внутрішнього середовища, які будуть сприяти чи перешкоджати ефективній роботі фірми; а також можливості і загрози – фактори зовнішнього середовища, які сприяють або перешкоджають розвитку та ефективному функціонуванню організації. На основі даних складається таблиця SWOT, після чого слід відповісти на питання:
1. Чи має компанія якісь сильні - сторони чи головні достоїнства, на яких має ґрунтуватися стратегія;
2. Чи роблять слабкі сторони фірми - її вразливою в конкурентній боротьбі і які слабкості має згладити стратегія;
3. Які можливості фірма може - використовувати зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх; які можливості є найкращими з точки зору фірми;
4. Яких загроз найбільше має - побоюватися керівництво, щоб забезпечити свою надійний захист. [9;180]
Також необхідно встановити зв'язки між внутрішніми і зовнішніми сторонами. Для цього складається матриця SWOT з 4-х полів (табл.2.1.). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.[9;181]
На полі "сильні сторони – можливості" слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі (пропонується використовувати як орієнтири стратегічного розвитку).
Таблиця 2.1.Матриця SWOT- аналізу
| Сильні сторони | Можливості |
| Слабкі сторони | Загрози |
Більш правильним буде розгляд можливостей, які відкриваються не тільки перед конкретним підприємством, але і перед його конкурентами на відповідному ринку, де працює або збирається працювати компанія. Ці можливості дозволяють розробити програму певних дій – стратегію фірми.