И естественно, следует периодически напоминать о себе. Так, в рамках городской ярмарки, что намечена на 11-15 мая 2010 года в Международном выставочно-деловом центре Сибирь, компания «Аксиома» представит свою продукцию.
2.4 Хронология развития ООО «Стройпромтрейд»
Чтобы понять, что именно из себя представляет компания «Аксиома» на сегодняшний день, была составлена подробная таблица. В данной таблице четко отражены категории внешняя и внутренняя среда. Актуальность информации распространяется до 2010 года. Развитие компании представлено в 4 этапа, каждый из которых отмечен определенной реакцией.
1этап. Создание- декабрь 1999г. Зарождение Компании. Внутренняя среда характеризуется:
1. Система целей на предприятии отсутствует.
2. Система бизнес-процессов, функций, заданий отсутствует.
3. Структура предприятия тривиальна, директор и два менеджера.
4. Уровень корпоративной культуры благодаря тому, что на предприятии всего 3 сотрудника, 2 из которых муж и жена, высокий.
5. Система коммуникаций благодаря тому, что все находятся в одном кабинете, ограничена личным общением и как следствие находится на достаточном для предприятия уровне.
6. Уровень менеджмента крайне низкий.
Внешняя среда:
1. Конкурентная борьба слабо выражена.
2. Потребители не оказывают давления.
3. Поставщики не оказывают существенного влияния на предприятие.
4. Государственные органы совсем не оказывают влияние на предприятие.
5. Рынок труда благоприятен для предприятия. На рынке достаточное количество рабочей силы.
6. Рынок кредитных ресурсов не благоприятен. Кредит получить сложно.
Реакция:
На ситуацию во внутренней среде Компания не реагирует. Все усилия направлены на реакцию на изменения во внешней среде. Производится регулярная работа, направленная на расширение клиентской базы, расширение продуктовой линейки. Производится регулярный поиск новых поставщиков, владеющих правами на новые, еще не представленные на локальном рынке бренды. Производится регулярный поиск возможностей для увеличения финансового ресурса.
2 этап. Развитие- 2000-2004гг. Умеренный рост в течение всего периода. во внутренней среде организации изменения в первых двух пунктах не замечены. Все остается как прежде. Структура предприятия не формализована, следовательно, развивается хаотично. Уровень корпоративной культуры, несмотря на отсутствие управления, благодаря личностным характеристикам большинства сотрудников, высокий. Система коммуникаций развивается хаотично, но благодаря не высоким требованиям к ней находится на достаточном для предприятия уровне. Уровень менеджмента крайне низкий.
Изменения во внешней среде наблюдаются лишь в оценке рынка кредитных ресурсов. Благодаря появлению ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития) кредит получить стало легко. Европейский банк реконструкции и развития существляет проектное финансирование банков, предприятий и компаний, вкладывая средства как в новые производства, так и в действующие фирмы. Он также работает с государственными компаниями в целях поддержки процессов приватизации и структурной реорганизации на них, а также совершенствования коммунального хозяйства. ЕБРР использует установившиеся у него тесные связи с правительствами стран региона в целях реализации курса на создание благоприятных условий для предпринимательской деятельности[36].
Реакция:
На ситуацию во внутренней среде Компания не реагирует. Все усилия направлены на реакцию на изменения во внешней среде. Производится регулярная работа, направленная на расширение клиентской базы, расширение продуктовой линейки. В течение периода исчезают старые и появляются новые конкуренты. При этом в целом конкурентная среда не агрессивна. Достаточно незначительных ценовых подвижек для получения преимуществ. Возникает понимание, что Компания не продает товар, а оказывает логистические услуги по товародвижению от производителя или брендодержателя к конечному потребителю. В связи с этим становится очевидным, что продажу нужно всегда или почти всегда сопровождать услугой доставки. Для покупателей важно иметь поставщика, при работе с которым, потери времени были бы минимальны. Для этого Компания должнаиметь офисные и складские помещения в одном месте. В течение всего периода производится поиск площадей с учетом следующих требований: склад и офис находятся в одном месте; здание должно быть расположено в удобном для подъезда из любой точки города месте; для обеспечения беспрепятственного дальнейшего развития предприятия здание должно иметь потенциал для расширения площадей. Во второй половине 2003г. такое помещение найдено. Начиная с февраля 2004г. производятся серьезные инвестиции в новое здание. В мае 2004г. Компания переехала на новые площади размером: Офис -150кв.м.; Склад – 350 кв.м.. Ожидания оправдались, покупатели начинают более высоко оценивать предприятие, их лояльность к Компании растет. Это создало серьезный задел для дальнейшего роста.
Производится регулярный поиск новых поставщиков, владеющих правами на новые, еще не представленные на локальном рынке бренды. С этой целью регулярно посещаются выставки в г. Москве. Компания ориентирована на поиск в первую очередь междугородних поставщиков.
3 этап.Развитие- 2005-2006гг. Активный рост. Во внутренней среде появляются значительные изменения. Так называемая реакция на допущенные ранее ошибки:
1. Система целей на предприятии отсутствует. В 2006г. появляются первые негативные последствия данной недоработки. Каждое подразделение живет своим узким миром. Их усилия не объединены и разнонаправлены. Появляются конфликты.
2. Система бизнес-процессов, функций, заданий отсутствует. В течение всего периода нарастает необходимость в формализованных регламентных документах, в четком распределении функций во всех видах деятельности предприятия. В 2006г. их отсутствие становится критичным.
3. Структура предприятия к 2006г. формализована, но сформирована без учета принципа масштабирования. Конфигурация функциональных зон и уровней управления не оптимальна. Как следствие страдают: информационный обмен, качество взаимодействия подразделений на стыке функциональных зон ответственности. Все это приводитк многочисленным ошибкам, как следствие финансовым потерям.
4. Уровень корпоративной культуры, несмотря на отсутствие управления, благодаря личностным характеристикам большинства сотрудников, до 2006г высокий. С 2006г. возникает дисбаланс. Из-за многочисленных ошибок в работе всех подразделений напряженность в коллективе нарастает. В 2006г. появился первый человек, уволившийся из Компании по собственному желанию.
5. Система коммуникаций по-прежнему развивается бессистемно. В 2006г. появляются первые сбои.
6. Уровень менеджмента низкий. На должности руководителей среднего звена назначаются люди не по принципу соответствия, а по критерию продолжительности работы в Компании.
Во внешней среде так же замечаются явные изменения. Конкурентная борьба нарастает. В 2006г. появляется серьезный конкурент - филиал Санкт-Петербургского предприятие «Сатурн». «Сатурн» - очень агрессивный, напористый с большим финансовым ресурсом игрок. В настоящий момент в масштабе страны является лидером отрасли.
Потребители не оказывают существенного давления. Постоянно растет их количество, что благоприятно сказывается на развитии предприятия. Бурно развиваются следующие виды бизнеса: производство и монтаж оконных конструкций; строительные и ремонтные услуги. В городе один за другим открываются магазины отделочных материалов. По субъективной оценке во второй половине 2006г. пиковое значение новых игроков на рынке.
Поставщики начинают оказывать влияние на предприятие.Предприятие становится значимым на рынке. Возникает много предложений к сотрудничеству. Партнеры, с которыми налажены отношения, предлагают все более выгодные условия сотрудничества. Появляется первый поставщик, с которым подписано эксклюзивное дистрибьюторское соглашение. В соглашении прописаны планы продаж на год и вознаграждение за их осуществление.
Рынок труда благоприятен для предприятия. На рынке достаточное количество рабочей силы.
Рынок кредитных ресурсов благоприятен. Компания начинает сотрудничество со Сбербанком РФ. Кредитная история чистая. Кредиты получить легко.
Реакция:
В начале периода на ситуацию во внутренней среде Компания не реагирует. Все усилия направлены на реакцию на изменения во внешней среде. Производится регулярная работа, направленная на расширение клиентской базы. Значительно расширен ареал продаж. Начаты регулярные отгрузки в города Южного, Западного и Восточного направлений в пределах Красноярского края.
Конкурентная борьба нарастает. Для покупателей становится все более значимыми такие факторы, как качество предоставленного коммерческого и логистического сервиса, уровень наполнения заявки.
При выборе поставщиков Компания становится намного разборчивей. Теперь для начала сотрудничества определяющими факторами являются наличие у потенциального партнера формализованной программы регионального развития брендов, желание иметь ограниченный круг дистрибьюторов, требование к внедрению ценового соглашения между дистрибьюторами и способность обеспечивать надзор над соблюдением ценового соглашения. Компания к этому времени имеет достаточный опыт, чтобы понимать, что без этих мер обеспечить долгожительство бренда не возможно.
К концу 2005г. возникает понимание, что предприятию требуются изменения и без серьезной модернизации дальнейший рост может быть затруднен. Начинаетсяпоиск человека, который может в этом помочь. С этой целью в январе 2006г. принимается на работу на должность коммерческого директора опытный управленец. Он оказывается недостаточно компетентным, чтобы решить надвигающиеся проблемы. В сентябре 2006г. на это место приходит другой человек, также неудачно.