Содержание
Введение
1. Автоматизация торговли и торговля автоматизацией
1.1 Операционные системы и базы данных
2. Автоматизация продуктового магазина (минимаркета)
2.1 Решения для сетей магазинов
Заключение
Список использованных источников и литературы
товародвижение доходность бизнес автоматизация репликация
Актуальность темы данного реферата объясняется тем, что в настоящее время, в связи с развитием рыночной экономики, необходимо совершенствовать систему торговли.
Обычно в технико-экономических обоснованиях автоматизации различного рода процессов в качестве цели ставят повышение производительности труда и экономию кадров. Подходит ли эта цель для автоматизации управления процессом торговли? На практике организовать процесс раздачи товара и получения денег можно очень многими способами, и если при этом ставить главной задачей экономию кадров, то решить ее можно достаточно просто. Однако, вряд ли это будет эффективное торговое предприятие. Если же ставить задачу эффективного управления торговым предприятием с целью получения наибольшей прибыли (сейчас или в будущем), то решить ее действительно можно будет только с помощью автоматизация процессов товародвижения.
Стабильный рост доходов предприятий торговли, о котором сегодня говорят многие аналитики, вызывает естественное оживление, как среди компаний, традиционно работающих в области автоматизации торговли, так и среди тех, кто обладает универсальными решениями. Среди последних необходимо особо выделить компании, занимающиеся внедрением информационных систем класса ERP.
Сейчас спектр предлагаемых решений достаточно велик, но список задач, которые должна решать система автоматизации торговой деятельности, коротким не назовешь.
Стоимость пакета решений также существенно различается. Под "системой автоматизации торговли" могут понимать как "железо" стоимостью больше миллиона долларов, так и программно-аппаратный комплекс на три кассовых аппарата стоимостью в $10000.
В том или ином виде все функции, подлежащие автоматизации, присутствуют на любом торговом предприятии, будь это мини-маркет или национальная торговая сеть из нескольких сотен крупных магазинов.
На различных этапах жизненного цикла предприятия автоматизация этих функций имеет различный приоритет. По мере того, как предприятие развивается и набирает обороты, все новые функции требуют пристального внимания и контроля.
Для каждой из упомянутых функций можно найти не одно и не два специализированных решения. Это обстоятельство способствует тому, что при автоматизации малых и средних российских предприятий до сих пор преобладает принцип, который можно условно назвать "неразумной достаточностью".
Средства на автоматизацию выделяются лишь в тот момент, когда ее отсутствие начинает приносить реальные убытки. Приоритетными параметрами при выборе ПО и внедряющей организации является, соответственно, не функциональность и квалификация, а цена и стоимость внедрения.
Без функций "финансы", "закупки", "продажи" практически невозможна успешная сдача налоговой отчетности. Поэтому, в том или ином виде, предприятие вынуждено их автоматизировать в обязательном порядке и, как правило, с самого начала.
В то же время управление персоналом, логистика, маркетинг, не говоря уж об управлении проектами и управлении качеством, — находятся в списках приоритетов не на втором и даже не на третьем месте.
В результате, когда предприятие (например, по итогам весьма успешной деятельности или благоприятной рыночной ситуации) стремительно переходит в разряд крупных, его информационная система оказывается к этому катастрофически не подготовлена.
Когда же руководство, наконец, осознает необходимость именно комплексной информационной системы, ее приходится внедрять "под давлением" и в предельно сжатые сроки. Такая практика, безусловно, сказывается и на стоимости, и на качестве внедрения.
Исторически первые ERP-системы разрабатывались для крупных и очень крупных предприятий, прежде всего — производственных и дистрибьюторских. Это ПО относится к разряду наиболее дорогостоящих; но еще дороже, чем лицензии, обходится предприятию сам процесс внедрения.
ERP — это не столько программный комплекс, сколько методология эффективного планирования. Успех внедрения прямо зависит от того, насколько эта методология может быть реализована в рамках существующей структуры предприятия.
Непосредственно установке и настройке ПО предшествуют длительные этапы обследования, моделирования, крайне болезненный процесс реинжиниринга и перестройки бизнес-процессов, а после установки необходимо провести обучение персонала и выдержать тяжелый период адаптации. При этом риск неудачного завершения проекта очень велик (около 60%, по статистике зарубежных компаний). Правда, до сих пор нет полной ясности в вопросе о том, какое внедрение вообще можно назвать "удачным".
Но преимущества, полученные в результате грамотного использования ERP, могут быть весьма ощутимы для компании: издержки сводятся к минимуму, растет производительность труда, сокращается время на принятие решений и, наконец, — становится возможным планирование с использованием предварительного моделирования ситуации.
Так, одна из основных причин, побуждающих западные предприятия использовать ERP-системы, — это возможность получить дополнительное преимущество перед конкурентами за счет снижения издержек, ускорения исполнения заказов и повышения управляемости бизнеса в целом.
Осложнения и затраты, связанные с внедрением ERP-систем, объясняют, почему большинство компаний склонны оттягивать внедрение комплексной информационной системы (и роковым образом связанный с этим внедрением реинжиниринг). Это в полной мере относится и к предприятиям торговли.
Оптовики первыми среди российских торговых предприятий ощутили потребность в системах класса ERP. Одним из первых в России, в 1995 году, к внедрению SAP R/3 приступило ОАО "Фармимэкс" (бывшее Главное Аптечное управление СССР), занимающееся оптовой торговлей лекарственными препаратами. Основная причина для старта весьма дорогостоящего проекта — "невозможность принятия своевременных управленческих решений вследствие ошибочной информации в отчетах, расхождений в учете и отчетности, задержек при вводе и получении информации".
Что касается предприятий оптово-розничной торговли и розничных торговых сетей — для них ключевым в отношении внедрения ERP стал 2000 год. Он вообще был весьма удачен для российских ритейлеров, и понятно, что их рост существенно ускорился. В этом году "Копейка" занялась внедрением SAP Retail (к тому времени в сети было уже 15 магазинов и РЦ, а оборот перевалил за $60 млн.) Тогда же стартовал проект внедрения SAP Retail в крупнейшей сети торговли электроникой "Эльдорадо". В том же году ТД "Перекресток" начал внедрять Axapta, а ТД "ГУМ" — J. D. Edwards OneWorld. В январе 2001 г. началось внедрение Axapta в "Техносиле".
Стоит подчеркнуть, что почти все упомянутые компании ранее использовали информационные системы более низкого класса, однако на момент начала проектов эти системы стали для них просто-напросто малы. Вслед за "первыми ласточками" проекты по внедрению этих систем запустили еще несколько предприятий, столкнувшихся с теми же трудностями: необходимостью получения актуальной отчетности, задержками в оформлении заказов, простоями из-за скверного планирования, вызванного отсутствием необходимой информации, и невозможностью решения всех этих проблем с помощью имеющихся программ. Но получение конкурентных преимуществ, похоже, не вошло в список первоочередных задач.
В то же время рентабельность российских торговых предприятий достаточно высока, что дает им возможность развиваться в большей степени по экстенсивному пути, когда повышение производительности труда и снижение издержек не являются задачей № 1. Отчасти в силу этих причин и благодаря относительной стабильности экономической ситуации в Россию пришли Metro AG и Auchan. В магазинах, открываемых этими компаниями, КИС используется изначально, причем ее выбор, как правило, диктуется корпоративным стандартом.
Если верить распространяемой информации, то в ближайшем будущем за европейцами может последовать Wal-Mart. Между тем, его легендарный основатель Сэм Уолтон всю жизнь экономил на всем, кроме IT, и наследники придерживаются той же стратегии. Поэтому можно считать удачей, что почти все отечественные компании, лидирующие на рынке розничной торговли, либо уже запустили проекты внедрения ERP, либо имеют такие проекты в планах на ближайшее будущее.
Таким образом, из всех возможностей, предоставляемых ERP, наиболее привлекательной для лидеров российского рынка торговли была и остается возможность быстро принимать управленческие решения. С одной стороны, схема бизнес-процессов уже не помещается в голове даже самого блестящего топ-менеджера, управляющего самой талантливой командой. С другой — в сутках только 24 часа. По большому счету, именно эти факторы заставляют руководство мириться и с огромными затратами, и с беспорядком, который вносит реинжиниринг, и с необходимостью терпеть у себя в компании чересчур настойчивых и дотошных консультантов.
Впрочем, аналитики называют еще одну вескую причину приобретения ERP-системы: для привлечения инвесторов, особенно иностранных, компании приходится внедрять КИС, — инвесторам нужен "прозрачный" бизнес. Но проекты, начатые только в силу последней причины, гораздо чаще заканчиваются провалом — просто потому, что руководство заинтересовано не в успехе, а в самом факте наличия проекта.
Но, кроме лидеров, существует множество предприятий поменьше (но по российским меркам — достаточно крупных), которые либо пользуются информационными системами иного класса, либо вообще обходятся набором специализированных программ для автоматизации отдельных участков работы. И, вроде бы, они пока неплохо себя чувствуют. По крайней мере, планов на внедрение ERP либо нет, либо они принадлежат весьма отдаленному будущему.