Клиентов необходимо сегментировать по их ценности с учетом как очевидных, так и скрытых характеристик:
· по их предпочтениям в ассортименте;
· по критериям, которые влияют на принятие решения (кто-то выбирает бренд, кто-то красивую упаковку, кто-то ориентируется только на советы консультанта, для кого-то решающий критерий – стоимость);
· по предпочитаемым каналам коммуникации (e-mail, факс, звонок, sms);
· по возрасту;
· по социальному статусу.
В результате Вы сможете выявить целевые и наиболее ценные для себя сегменты не на основании ощущений и желаний, а на основании реальной информации. И тогда следующий вопрос будет заключаться в том, сможете ли Вы правильно воспользоваться этой информацией.
За счет чего компания может выделиться из общей массы себе похожих? За счет маркетинга. Однако все маркетологи читают одни и те же книги, учатся в одних и тех же бизнес-школах и используют одни и те же маркетинговые приемы. Тогда за счет цен или ассортимента. Но они тоже у всех примерно одинаковые. Разными могут быть только атмосфера в магазине и отношения с клиентами.
К сожалению, до сих пор у многих ретейлеров на первом месте именно ассортиментная и ценовая политика, в то время как клиентские сегменты и понимание, что именно каждому из них необходимо и за счет чего каждый сегмент принимает решение, остается в недрах отдела маркетинга или даже отдельно взятых менеджеров, которые занимаются анализом клиентской информации. Когда же Вы в первую очередь отталкиваетесь именно от Ваших целевых сегментов, Вы, во-первых, гораздо лучше понимаете, как и что необходимо продвигать и предлагать, и, во-вторых, делаете это более эффективно, поскольку точно знаете, где находится то самое «яблочко», в которое необходимо попасть. Любые знания о клиентах позволяют построить замкнутый цикл управления клиентской лояльностью, при котором любая коммуникация с клиентом строится с учетом личных предпочтений клиента и максимальной эффективности для компании.
В результате Вы не только начинаете мыслить по-другому, Вы осознанно изменяете бизнес-стратегию со «стратегии продаж» (как можно воспользоваться возможностями рынка и избежать опасностей) на стратегию клиенто-ориентированности» (как стать ближе к клиентам и обрести взаимную ценность).
программа лояльность креатив ретейлер
Поэтапное создание программы лояльности
1. Цели
Как и любой проект, разработка программы лояльности начинается с постановки целей. Частой ошибкой здесь является отсутствие четких формулировок. Безусловно, ключевой задачей является повышение лояльности клиентов. Но как мы увидим, что она повысилась? Для этого необходимо определить параметры, по которым можно будет оценивать ее успешность и эффективность. «Увеличение количества постоянных клиентов на 25%, а количества заказов - на 30%» - вот та цель, с которой можно начать. Четкая формулировка цели - это показатель оценки эффективности программы лояльности.
2. Целевая аудитория
На кого направлена программа? Кого фирма хочет удержать? Чью лояльность желание повысить? В соответствии с этим определяются и условия участия в программе. Проанализировав клиентскую базу определяется, что целевой аудиторией программы являются клиенты, совершающие не менее пяти заказов в год.
3. Тип программы
Рынок пестрит скидками, купонами, дисконтными картами, «уникальными» предложениями приобрести два товара по цене одного. Все это не более чем инструменты стимулирования продаж, причем, чаще всего, в краткосрочном периоде. Но так же, обязательным пунктом успешной программы лояльности является именно удержание клиентов.
Изучив маркетинговую сторону работ сильнейших международных компаний выявилось, что довольно эффективным и увлекательным является накопительная бонусная программа. В мировой практике первая подобная программа появилась в 1981 году у компании American Airlines. В России собственные бонусные программы возникли в 1998 году в той же сфере, что и за рубежом - в авиаперевозках (авиакомпания «Трансаэро» запустила программу «Трансаэро Привилегия»). В 1999 году появились проекты «Аэрофлот Бонус», «Почетный гость» (холдинг «Росинтер Ресторантс»). Основа бонусных программ - накопление баллов, начисляемых клиентам за совершаемые покупки с возможностью их траты. Доминирующим мотивационным фактором здесь выступает не столько материальная выгода (отложенная скидка), сколько элемент игры и эмоциональная выгода от реализации накопленных бонусов.
Самые оптимальные бонусы клиентам, есть бонусы в размере 20% от стоимости услуги бронирования. Накапливая их на личном бонусном счете, клиент в любой момент может оплатить ими весь заказ или его часть (в зависимости от накопленной суммы).
4. Привилегии
Самый сложный, интересный и творческий этап - это определение того, что предложить клиенту, помимо основной составляющей - бонусов. И тут простор для креатива настолько широк, что можно упустить из виду самое важное - потребности клиентов! Именно они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Можно выделить три этапа его подготовки:
- предварительное исследование полученного списка на ограниченной выборке клиентов;
- широкомасштабный опрос;
- творческая разработка всех возможных привилегий.
Окончательный список делается с учетом таких факторов, как осуществимость привилегии, компетенция компании в ее реализации и стоимость.
Список привилегий «Партер-Клуба» состоит из 12 пунктов, среди которых особые условия доставки, продление срока хранения забронированных билетов, 100% скидка на услугу бронирования в день рождения клиента и др.
5. Финансовая концепция
Наиболее щепетильный вопрос связан с оценкой предстоящих расходов на реализацию программы и возможностей их покрытия. Так, расходы связаны с затратами на начисление бонусов, предоставление скидок, изготовление рекламной и сувенирной продукции, пластиковых карт клуба, приобретение или разработку специализированного программного обеспечения, оплату труда работников, отвечающих за функционирование программы. Покрытие расходов может происходить за счет ежегодного взноса участников, выкупа карты клуба и др. Один из наиболее сложных вопросов - учет бонусов в бухгалтерии компании. Определите методику отслеживания влияния программы лояльности на продажи, прибыльность и доход компании.
6. Коммуникации
Имеют место три направления коммуникаций: между компанией и клиентами, между компанией и внешней средой, а также внутри компании. Система взаимодействия с участниками строится на основе телефонного общения с операторами колл-центра и менеджером по программам лояльности, информационных рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных ответов на письма и жалобы клиентов, на сообщения в форуме. Коммуникации с внешней средой включают в себя публикации в СМИ, участие в конференциях, посвященных вопросам маркетинга лояльности. Внутрикорпоративные коммуникации связаны с взаимодействием всех структурных подразделений компании в процессе реализации привилегий, оценки эффективности ее деятельности и др.
7. Управление
Внимательного отношения требует создание единого центра управления программой лояльности, координирующего ключевые направления ее функционирования; центра по обработке входящих звонков; IT-системы по обслуживанию программы; системы логистики и алгоритма выполнения процедур программы.
8. База данных
Программа лояльности - прекрасный инструмент для сбора и накопления данных о клиентах. Перед запуском программы стоит определиться с тем, какие данные и в каком объеме должны заноситься в базу, каким образом и с какой периодичностью анализироваться, какие для этого потребуются ресурсы, как технические, так и людские. К сожалению, многие компании, реализующие программы лояльности и имеющие обширные базы данных, неэффективно их используют. Причины тому - незнание как можно рационально применить собранную информацию, как разработать индивидуальные предложения для каждого сегмента клиентов, технические сложности при осуществлении аналитических процессов, недостоверность данных и др.
9. Закрытие программы
Вопрос, которому мало кто уделяет внимание при запуске программы в силу оптимистичного настроя в начале пути. Однако не стоит забывать, что любой проект имеет свой жизненный цикл. Может наступить момент, когда программа перестанет быть эффективной. Следует заранее определиться с критическими показателями, по достижении которых необходимо сворачивать программу. Будет ли она трансформирована во что-то новое? Если нет, то, как будет расформирован персонал, ее обслуживающий? Каким образом будет использована база данных? Эти и другие вопросы стоит обдумывать заранее.
Золотые правила
- Правила вступления в программу необходимо сделать доступными для понимания, структурированными и четко изложенными. Клиент должен иметь возможность доступа к информации о состоянии своего бонусного счета, регулярно получать информацию (рассылка, обзвон) о событиях программы. Клиенту должна быть обеспечена обратная связь, при этом, постоянно акцентируя его внимание на том, что, став участником программы, он получает особые привилегии и персональное обслуживание.