Согласно теории SWOT – анализа в заключительную таблицу также должны быть перенесены возможности под номером 2, 5. Но в данной работе будут рассмотрены только возможности первого ранга.
Список проранжированных возможностей:
1. Конкурентоспособная цена на изделие;
2. Возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками;
3. Увеличение объемов поставок железнодорожной техники, возможное появление независимых перевозчиков;
4. Политика генерального заказчика на привлечение предприятий не железнодорожной отрасли с высоким производственным и научным потенциалом;
Далее будут ранжироваться угрозы внешней среды (Таблица 14). В матрице угроз степень влияния фактора «Разрушительное» и «Слабые ушибы» рассматриваться не будет, в виду отсутствия таких угроз. В Таблице 14 также используется нумерация угроз из Таблицы 12.
Таблица 14.
Матрица ранжирования угроз ОАО «ЭЛАРА».
| Влияние угроз на компанию | ||
| Критическое | Умеренное | |
| Вероятность наступления угрозы | Высокая | 1, 2 |
| Средняя | 6 | 4 |
| Низкая | 5 | 3 |
Из Таблицы 14 следует, что на сегодняшний день критической угрозы для предприятия нет. Таким образом, список проранжированных угроз выглядит следующим образом:
1. Возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить жизненный цикл УПУ.
2. Возможность появления на рынке новых конкурентов.
3. Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД».
4. Сложность и ответственное место в системе управления электропоездом самого УПУ. Цена ошибки, как при разработке, так и при производстве очень высока, т.к. от УПУ зависит безопасность тысячи пассажиров в эксплуатации.
5. Ухудшение финансового положения предприятий – потребителей.
6. Наличие установившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создать препятствия к появлению нового предприятия поставщика.
Угрозы первого ранга (1, 2 и 3) будут перенесены в заключительную таблицу.
1.8.2 Заключительная SWOT-матрица
В заключительной SWOT-матрице приводится нумерация сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, заимствованная из предыдущего пункта работы. (Таблица 15).
Таблица 15.
Заключительная SWOT-матрица для ОАО «ЭЛАРА»
| Возможности(1-4) | Угрозы(1-3) | |
| Сильные стороны(1-5) | 1-1 2-1 3-1 4-1 5-11-2 2-2 3-2 4-2 5-21-3 2-3 3-3 4-3 5-31-4 2-4 3-4 4-4 5-4 | 1-1 2-1 3-1 4-1 5-11-2 2-2 3-2 4-2 5-21-3 2-3 3-3 4-3 5-3 |
| Слабые стороны(1-3) | 1-1 2-1 3-11-2 2-2 3-21-3 2-3 3-31-4 2-4 3-4 | 1-1 2-1 3-11-2 2-2 3-2 1-3 2-3 3-3 |
Формирование цепочек в таблице 15 происходит способом сопоставления первой сильной стороны с первой возможностью, затем первая же сильная сторона сопоставляется со второй возможностью и т.д.
Необходимо описать и проанализировать каждую цепочку:
Сильные стороны – Возможности:
1-1. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001 в совокупности с конкурентоспособной ценой позволяет предприятию конкурировать не только с предприятиями российского ж/д машиностроения, но также выйти на мировой рынок ж/д машиностроения.
1-2. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001 в совокупности с возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками позволит укрепиться на рынке и увеличить объем продаж.
1-3. Рост объемов продаж.
1-4. Заключение контрактов с новыми потребителями, увеличение доли рынка
2-2. Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками позволит укрепиться на рынке и увеличить объем продаж.
2-3. Разработка новых продуктов, более легкое налаживание контактов с новыми потребителями, рост объемов продаж, увеличение доли рынка.
2-4. Возможность получения новых заказов.
3-1. Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком в совокупности с конкурентной ценой обеспечат предприятию стабильные заказы на ближайшие 8 лет.
3-2. Создание нового УПУ, увеличение объемов продаж и доли рынка.
4-1. Высокое конкурентное преимущество в течение длительного времени.
4-3. Рост объемов продаж
5-1. Разработка новой продукции железнодорожного назначения
5-2. Создание нового УПУ, увеличение объемов продаж и доли рынка.
5-4. Освоение новой продукции.
Сильные стороны – Угрозы.
1-1, 1-2. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001, опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить жизненный цикл УПУ позволит предприятию в быстрые сроки освоить новый УПУ в соответствии со всеми требованиями.
2-1, 2-2. Затруднение входа конкурентам на рынок УПУ.
4-2. Возможность появления на рынке новых конкурентов. Такая вероятность высока вследствие капиталоемкого и перспективного рынка, а также политики ОАО «РЖД» на наличие альтернативных поставщиков оборудования, в конечном счете, оказывающей непосредственное влияние на рынок производителей подвижного состава. Снижение данного риска состоит в поддержании высокого уровня конкурентоспособности УПУ, как в техническом, так и в ценовом вопросе.
4-3. Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД». Темп роста цен на билеты для проезда в пригородном транспорте, а значит на закупаемое для ОАО «РЖД» оборудование значительно ниже общего роста цен по промышленности. Сложности, возникающие при попытках увеличения цены на изделие вследствие низкой рентабельности пригородных перевозок, может сказаться на рентабельности изделия и, в конечном счете, привести к убыткам. Решение этой проблемы состоит в планомерном и грамотном снижении себестоимости УПУ, а также дополнительных расходов и четком обосновании реальных затрат перед потребителем и генеральным заказчиком, необходимостью подтверждения всех затрат расчетами и договорами;
5-1, 5-2. Возможность налаживания в короткие сроки производства нового УПУ
Слабые стороны - Возможности.
1-1.-1-2. Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП». Это зависимость по Программному обеспечению и главному устройству отображения пульта может привести к различным сбоям в производстве и поставках УПУ. Скорейшее освоение опыта разработчиков УПУ, возможно, через лицензионное соглашение – один из способов минимизировать зависимость.
2-1.-3-4. Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий. Минимизировать этот риск можно путем налаживания контактов с разработчиками и конструкторами основных направлений производства ж/д продукции.
3-1, 3-2. Возможность налаживания организации производства нового УПУ
Слабые стороны – Угрозы.
1-1, 1-2. Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП» и возможное появление новых технических решений могут серьезно сократить жизненный цикл УПУ и затормозить освоение производства УПУ.
2-1, 2-2, 2-3. Потеря лидирующего положения на рынке, сокращение доли, потеря заказов на УПУ.
3-1, 3-2. Потеря лидирующего положения на рынке, сокращение доли, потеря заказов на УПУ. Минимизировать данный риск можно, разработав комплекс маркетинга для УПУ, чему и будет посвящена 2 часть дипломного проекта.
1.9 Аналитическое резюме
Таким образом, подводя итоги аналитической части дипломного проекта, можно сделать следующие выводы:
Сокращение доли авиационной продукции в объеме продаж «Рособоронэкспорта» в 2003-2007 гг., привело к тому, что выручка ОАО «ЭЛАРА» сократилась на 20%. Учитывая сужение авиационного рынка, главным стратегическим направлением стало развитие гражданского рынка продукции. С учетом тенденций развития рынка гражданской продукции и возможностей предприятия, наиболее перспективными направлениями на сегодняшний день являются: железнодорожная автоматика, банковское терминальное оборудование, промышленная электроника, автомобильная электроника, контрактное производство и металлоизделия.
На сегодняшний день, в транспортной системе России ж/д транспорт занимает ведущее место, обеспечивая более 82% общего грузооборота всех видов транспорта и более 40% пассажирооборота. В 2004г. ОАО «РЖД» была разработана «Программа создания и освоения моторвагонного состава в 2004-2010 г.г», предусматривающая ряд мер по обновлению и пополнению парка мотор-вагонного подвижного состава. По прогнозным оценкам Минпромэнерго, объем экспорта продукции машиностроения будет увеличиваться, а соответственно будет расти доля российского машиностроения на мировом рынке.
ПЭСТ - анализ показал, что железнодорожной рынок РФ, во многом зависит от политической ситуации в стране и взаимоотношений между странами. Также, на предприятия, задействованные в железнодорожной отрасли, не мог не сказаться экономический кризис, захлестнувший нашу страну в конце 2008 – начале 2009 гг.
Рынок РЖД не простой и выйти на него было не просто. ОАО «ЭЛАРА», через сотрудничество с ведущими научно-техническими институтами и промышленными предприятиями отрасли, через прямые контакты с конечным потребителем (руководство и специалисты ОАО «РЖД») вышло на рынок с Унифицированным пультом управления машиниста. Пульты управления машиниста занимают значительное место в такой технически сложной продукции как локомотивы и поезда, т.к. являются инструментом диалога "человек-машина" и предназначены для управления режимами работы силового и вспомогательного оборудования, а также контроля состояния основных систем локомотивов и поездов.