Маркетингова стратегія суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності (стр. 4 из 19)

Г.А. Папірян розглядає процес реалізації стратегії детальніше, виділяючи у ньому окремі напрями діяльності: розробка продукту, ціноутворення та просування. При цьому центральним моментом формування стратегії він вважає "позиціювання продукту, яке успішно можна здійснити за допомогою вміло організованої комунікаційної політики з використанням таких прийомів як реклама, паблік-рілейшинз тощо" [22, с.56].

Однак повернемось до виділених чотирьох етапів та розглянемо їх детальніше, нівелюючи специфіку підходів різних авторів для знаходження спільних рис.

Процес формування стратегії туристичного підприємства починається з аналізу взаємовідносин між споживачем з одного боку, та конкурентним ринковим середовищем - з іншого. Перший етап планування маркетингу - здійснення ситуаційного аналізу - в свою чергу, складається з трьох етапів:

1. Дослідження ринку і довкілля (покупців, конкурентів, каналів збуту, урядової політики) за такими напрямами:

а) збір кількісних даних:

реальний обсяг ринку;

насиченість ринку туристичним продуктом;

темпи росту ринку;

динаміка цін;

б) збір якісних даних:

структура потреб споживачів;

купівельні мотиви;

купівельна спроможність;

способи отримання інформації споживачами.

Рис.1.2 Етапи стратегічного планування маркетингу (розроблено автором)

Основна мета дослідження ринку полягає у визначенні умов, за яких відбувається найповніше задоволення попиту населення у туристських послугах та створюються передумови для ефективного їх збуту [14, c.63]. Відповідно першочерговою задачею вивчення ринку є оцінка фактичного співвідношення попиту та пропозиції на туристичні послуги, тобто кон’юнктури ринку.

Рис.1.3 Процес планування маркетингу за Г. Асселем [8, c.66]

Кон'юнктура - економічна ситуація на ринку у певний період часу як результат взаємодії факторів та умов, що визначають співвідношення попиту та пропозиції на туристичні послуги, а також рівень та динаміку цін на них [13, с.74].

Кон'юнктура туристичного ринку формується та розвивається під впливом багатьох факторів, серед яких особливо слід виділяти економічні, політичні, соціальні, науково-технічні тощо. При цьому основна проблема полягає не у правильному їх визначенні. Найважливіша задача будь-якого дослідження кон'юнктури полягає у встановленні значущості, сили впливу окремих факторів на формування кон'юнктури, у виявленні ведучих, визначальних факторів у кожний окремий момент та у перспективі.

Схема вивчення кон'юнктури ринку у загальній послідовності його дослідження представлена на рисунку 1.4.

2. Оцінка ринкових можливостей організації, які представляють собою ті напрями діяльності, які відкриваються перед підприємством, виходячи з сукупності умов, в яких воно функціонує. При цьому в першу чергу враховуються дані про умови діяльності на цільовому ринку, отримані при попередньому аналізі зовнішнього середовища. Одна частина цих умов може відкривати сприятливі можливості для фірми. Інша, навпаки, - створювати для неї додаткові труднощі та обмеження. Для успішної маркетингової діяльності підприємству необхідно вміти прогнозувати як можливі труднощі у майбутньому, так і виникаючі нові можливості. Тому на цьому етапі стратегічного планування маркетингу концентрується увага на визначенні загроз та можливостейтуристичного ринку (це зовнішні по відношенню до підприємства фактори, які воно не здатне контролювати).

Однак, для того, щоб успішно долати загрози та перешкоди на ринку, недостатньо лише знати про них. Оцінка сильних та слабких сторін туристського підприємства визначає, чи здатне воно використовувати можливості, які були виявлені раніше.

Такий аналіз сильних та слабких сторінпотребує інформацію про ресурси підприємства та можливості маркетингу її продукту. Це внутрішні фактори підприємства, які, як правило, підконтрольні йому.

3. Після того, як конкретний список можливостей та загроз, сильних та слабких сторін складений, необхідно встановити взаємозв'язок між ними з метою визначення маркетингових можливостейпідприємства, тобто "привабливих напрямів маркетингових зусиль підприємства, за якими воно може досягти конкурентних переваг" [15, с.71].

Рис.1.4 Послідовність етапів дослідження ринку [23, c.63]

Для визначення конкурентних переваг, або здійснення портфельного аналізу застосовують безліч методів, основними з яких є: метод SWOT, GАР, LOTS, PIMS, Мак-Кінсі та ін. Метод SWOT, який є найпоширенішим передбачає використання матриці, яка має вигляд схеми рисунку 1.5.

Рис.1.5 Схема застосування SWOT аналізу [30, c.153]

Взагалі сутність SWОТ-аналізу в економічній літературі подається досить узагальнено. Р. Фатхутдинов вбачає ідею SWОТ-аналізу в наступному: а) прийняття зусиль для перетворення слабких сторін в сильні та загроз у можливості; б) розвиток сильних сторін підприємства відповідно до її обмежених можливостей [30, с.153].

Найбільш відомі моделі портфельного аналізу - матриця "частка ринку - зростання ринку" Воston Соnsulting Group та матриця "привабливість ринку - конкурентні переваги" Мак-Кінсі мають дві основні області застосування: з одного боку, це метод аналізу існуючого стану підприємства, з другого - модель для прийняття стратегічних рішень. Спочатку об'єкти дослідження аналізуються у відповідності до величини їх характеристик, потім на цій основі розробляються рекомендації щодо їх розвитку.

За позиціями в матриці БКГ розрізняють чотири основних типи так названих стратегічних бізнес-одиниць (СБО), якими можуть виступати підприємства, їх підрозділи або окремі продукти [32, с.48]:

1) СБО, що розташовані у правому верхньому куті матриці, отримали назву "знаки питання". Знаходячись у початковій фазі життєвого циклу, вони характеризуються невеликою часткою ринку і намагаються за допомогою атакуючих стратегій та великих інвестицій її збільшити. У майбутньому ці СБО приноситимуть великі прибутки, тому їх необхідно підтримувати.

2) СБО, розташовані у лівому верхньому кутку ("зірки"), знаходяться у фазі зростання життєвого циклу. "Зірки" приносять певний прибуток, який спрямовується на укріплення їх позицій на ринку. При уповільненні зростання та стагнації збуту "зірки" перетворюються у "дійних корів".

3) Дійні корови" - це продукти, що досягли фази зрілості. Висока частка ринку та відповідно високий прибуток дозволяють фінансувати зростання інших СБО.

4) Собаки" знаходяться у фазі насичення та дегенерації. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпів зростання. Поки вони приносять прибуток, рекомендується їх інвестувати в "знаки питання" або "зірки". При потраплянні їх в зону збитковості має сенс здійснити стратегію деінвестування і протягом певного часу виключити їх з портфелю підприємства.

Перевагами даної моделі є: можливість уявно структуризувати та наглядно представити стратегічні проблеми підприємства; простота у використанні; частка ринку та темпи його зростання, як правило, визначаються з невеликими витратами.

Визначення факторів матриці Мак-Кінсі, яка є еволюційною формою матриці БКГ, навпаки, потребує великої кількості інформації; операції з факторами є достатньо утрудненими, що призводить до псевдоточності оцінки характеристик.

Визначаючи конкурентні переваги, важливо орієнтуватися на запити споживачів та впевнитися у тому, що конкурентні переваги сприймаються споживачами саме як такими. Найчастіше споживачі відзначають такі конкурентні переваги туристського підприємства:

- унікальність послуги;

- висока якість послуг, що надаються;

- індивідуальний контакт з клієнтами;

- орієнтація на споживача, його запити і побажання;

- повний асортимент послуг;

- створення унікальних каналів розповсюдження;

- кваліфікація персоналу тощо.

Таким чином, ситуаційний аналіз дає можливість оцінити внутрішні ресурси та можливості підприємства, визначити тенденції змін зовнішнього середовища та ступінь адаптації підприємства до цих змін. В результаті ситуаційного аналізу можна отримати відповіді на два стратегічних питання:

- який теперішній стан підприємства?

- у якому напрямі підприємство розвивається?

Відповівши на них, можна сформулювати ще одне: на що повинна бути націленою діяльність підприємства?

Отже, завершивши ситуаційний аналіз та оцінивши маркетингові можливості, можна переходити до другого етапу процесу планування маркетингу - визначенню реалістичних цілей підприємства. Зрозуміло, що маркетингові цілі та стратегії залежатимуть від визначеного в результаті аналізу стану ринку та характеристик продукту або сукупності продуктів, для яких розробляється стратегія. При цьому підприємство повинно сприймати ситуацію, що склалася на ринку саме такою, якою вона є і не намагатися її змінити. Так, найпростішим прикладом цього є "відповідність Елбріджа" (табл.1.4), за якою кожному з трьох видів ринку повинна відповідати "своя" загальна стратегія поведінки будь-якого підприємства [7, с.34].

При розробці цілейпідприємства доцільно враховувати три види цілей: економічні або глобальні, за елементами комплексу маркетингу та "егоїстичні" або приватні.

Таблиця 1.4

Стан ринку та стратегічний вибір

Стан ринку	Відповідна стратегія
Ринок покупця	Максимізація задоволення споживачів
Ринок продавця	Максимізація пропозиції
Зберігання (економія) ресурсів

1) Серед економічних цілей головну роль відіграють планування обсягу продажу послуг, частки ринку та прибутковості. Цілі відносно обсягу продажуцілком залежать від реалістичної оцінки підприємством своїх можливостей. Цілі відносно частки ринкутісно пов'язані з завданнями з реалізації. Деякі підприємства спочатку встановлюють мету відносно обсягу продажу, а потім визначають, чи забезпечує отримана частка ринку досить стійкі конкурентні позиції. Прибутковістьнайчастіше розглядають як рентабельність інвестицій, яка визначається як відношення чистого прибутку до суми інвестованих у продукт фінансових коштів. При цьому орієнтація на прибуток, яка найчастіше вважається головною метою, досить неповно відображає мотиви підприємницьких дій. Набагато типовішими є комплексні цілі, при чому пріоритети можуть змінюватись в залежності від зміни середовища або філософії керівництва.