Рисунок 5 – Продажи ООО «Фармос» 2007–2009 гг., тыс. руб.
Проанализировав таблицу 11 и рисунок 5 видно, что быстрый рост 2007 г. в 2008 г. значительно снизился и цифры по продажам в конце 2008 г. практически не превышают показатели 2007 г.
Несмотря на показатели 2008 г. план, составленный руководством на 2009 г. выглядит очень трудно достижимым и очевидно, что рост на 100% без проведения специального комплекса мероприятий не возможен, что доказывают фактические объемы продаж в первые месяцы 2009 г., которые отстают от плана практически на 3 млн. руб.
ООО «Фармос» – растущая компания, имеет стабильное положение на рынке, предлагает покупателю высококачественную продукцию, широкий ассортимент профессиональных моющих средств и сервис высокого уровня, компания имеет возможность увеличить свою рыночную долю.
Проведя всесторонний анализ деятельности организации, определена целая цепочка недостатков: отсутствие системы оценки менеджеров по продажам приводит к невыполнению планов по продажам и низкому уровню продаж. Недостатки политики в области работы с дистрибьюторами приводят к ухудшению имиджа компании и потере клиентов, что так же негативно сказывается на объемах продаж. Низкий уровень продаж приводит к нестабильному финансовому положению компании и отрицательным результатам деятельности.
Таким образом, очевидна необходимость совершенствования политики в области продаж, с одной стороны улучшения уровня обслуживания клиентов и усиления своих конкурентных преимуществ, с другой стороны пересмотр систем мотивации и оценки менеджеров по продажам.
Для создания эффективной системы оплаты труда определим, что является важным для организации в области продажи, и каких целей система стремится достигнуть:
· рост объема продаж;
· выполнение планов продаж каждым менеджером;
· выполнение плана продаж отделом;
· увеличение числа прямых крупных клиентов;
· увеличение числа дистрибьюторов;
· сокращение просроченной дебиторской задолженности.
Таким образом, все эти цели, так или иначе, должны найти свое отражение в системе мотивации.
Для мотивации всех этих целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.
Постоянная часть – оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проводимым агентством по подбору персонала «Эллария», в котором участвовал Фармос, и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.
Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности – 20000 руб.
В сумме переменная и постоянная часть составляют 30000 руб. – средний уровень зарплаты менеджера по работе с клиентами по Санкт-Петербургу, информация также получена их отчета по исследованию рынка труда агентства «Эллария»
Зависимость зарплаты от процента выполнения личного плана стимулирует работника к достижению установленных целей по продажам.
Зависимость зарплаты от процента выполнения плана отдела мотивирует работника к сотрудничеству внутри отдела, взаимной помощи, обмену информацией и опытом. Этот показатель является очень важным, поскольку должен не допустить возникновения конфликтов между сотрудниками за клиентов и товар.
Говоря о целях, нужно отметить, что цели должны быть достижимыми и пересматриваться в зависимости от ситуации один раз в квартал, иначе система мотивации не будет работать.
Мною были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.
Безусловно, считается, что фирма должна стремиться к росту, но оценка возможного роста компании должна быть объективна, и учитывать возможности рынка, возможность расширения ассортимента, возможности производства и логистики, потенциал самих менеджеров.
Исходя из всех этих факторов были установлены цели по продажам на ближайшие три месяца для каждого менеджера, они приведены в табл. 12.
Таблица 12 – Пересмотренные цели по продажам для менеджеров
| Менеджер | 1-й месяц | 2-й месяц | 3-й месяц | 3 мес. |
| план, тыс. руб. | ||||
| Отдел продажи по центральному региону | ||||
| Менеджер №8 | 400 | 450 | 500 | 1 350 |
| Менеджер №6 | 600 | 650 | 700 | 1 950 |
| Окончание таблицы 12 | ||||
| Менеджер №5 – руководитель | 1 000 | 1 050 | 1 100 | 3 150 |
| Менеджер №7 | 650 | 650 | 700 | 2 000 |
| Итого | 2 650 | 2 800 | 3 000 | 8 450 |
| Отдел продаж по северо-западному региону | ||||
| Менеджер №1 – руководитель | 3 100 | 3 200 | 3 300 | 9 600 |
| Менеджер №4 | 500 | 500 | 550 | 1 550 |
| Менеджер №2 | 550 | 550 | 600 | 1 700 |
| Менеджер №3 | 400 | 450 | 500 | 1 350 |
| Итого | 4 550 | 4 700 | 4 950 | 14 200 |
| Отдел региональных продаж | ||||
| Менеджер №10 | 1 000 | 1 000 | 1 100 | 3 100 |
| Менеджер №9 – руководитель | 700 | 800 | 1 000 | 2 500 |
| Итого | 1 700 | 1 800 | 2 100 | 5 600 |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | ||||
| Менеджер №11 – руководитель | 350 | 400 | 500 | 1 250 |
| Менеджер №12 | 250 | 300 | 350 | 900 |
| Итого | 600 | 700 | 850 | 2 150 |
| Отдел продаж Erisan | ||||
| Менеджер №13 | 2 000 | 2 100 | 2 300 | 6 400 |
| Итого | 2 000 | 2 100 | 2 300 | 6 400 |
| Общий итог | 11 500 | 12 100 | 13 200 | 36 800 |
Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в мае отгрузки должны достигнуть 15 215 тыс. руб., в июне – 16 250 тыс. руб., в июле – 17 195 тыс. руб., а по предварительным оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2008 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.
Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.
Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:
З п. = К ф. *К л..* К о. (1 / К д.) (2)
где:
З п. – переменная часть зарплаты,
З ф. – фиксированная сумма – 20 000 руб.
К л.-% выполнения личного плана по продажам,
К о. –% выполнения плана отдела,
К д. -% просроченной дебиторской задолженности.
На первый взгляд система переменной части может оказаться сложной для расчета самим менеджером, однако это далеко не так.
Ежедневно каждый менеджер от аналитика по продажам получает отчет по продажам за предыдущий день, который включает в себя продажи за день, за месяц, цель на месяц, % достижения этой цели по каждому сотруднику и по отделам. Таим образом информация по суммам продаж и% выполнения планов является доступной для каждого менеджера.
Информацию по дебиторской задолженности менеджеры получают еженедельно от аналитика по продажам в виде отчета по клиентам, закрепленным за менеджером, включающего в себя: общую сумму дебиторской задолженности с разбивкой по неделям и сумму просроченной дебиторской задолженности также с разбивкой по неделям, % просроченной дебиторской задолженности. Таким образом, информация о просроченной дебиторской задолженности также является доступной.
Бонусная часть назначается за привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Рассчитывается бонус размере 2% от продаж нового клиента и 3% от продаж нового дистрибьютора, бонус начисляется в течение только первых трех месяцев работы с клиентом, для того чтобы менеджер постоянно занимался поиском и привлечением новых клиентов.
Значения 2 и 3% от продаж прямого клиента и дистрибьютора соответственно были заимствованы из опыта материнской компании FarmosOY, такая система бонусов использовался финскими коллегами в период роста и развития компании в Финляндии. Использование положительного опыта в данном случае считается целесообразным поскольку такая политика позволила Фармос в Финляндии быстро захватить большую долю рынка.
Учитывая, что для фирмы приоритетным является получение постоянных клиентов, а не разовые поставки, бонус будет выплачиваться по итогам работы с клиентом за три месяца, если поставки были ежемесячными, это может означать приобретение постоянного клиента и через три месяца после первой отгрузки менеджер получит причитающийся ему бонус.
Три месяца постоянных закупок, как правило, свидетельствуют об установлении постоянных отношений и налаживании поставок. Такой вывод был сделан исходя из анализа статистики продаж Фармос, поскольку в случае отрицательного опыта клиент отказывается от закупок в течение первых трех месяцев, а если этого не произошло, то это может свидетельствовать о налаживании постоянных закупок.
В качестве новых клиентов рассматриваются не только совершенно новые клиенты, не имевшие контактов с фирмой, но и клиенты, прекратившие свое сотрудничество с фирмой более 12 месяцев назад, то есть потерянные и вновь приобретенные.
Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.