Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда. Если менеджер и его отдел выполнили план на 100%, просроченная дебиторская задолженность ликвидирована, менеджер занимается привлечением новых клиентов и дистрибьюторов и соблюдает все установленные условия, то его зарплата в месяц составит:

Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб.

Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 – 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей.

А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 13 = 117 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 117 000 * 3 = 351 000 руб.

Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж – прирост фонда оплаты труда = 6 738 000 – 351 000 = 6 027 000 руб.

Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.

Оценка эффективности системы нефинансового стимулирования

Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.

Затраты на оплату медицинской страховки составят

12 000 * 13 = 156 000 руб. в год.

12 000 руб. – средняя стоимость корпоративного страхового полиса.

13 – количество менеджеров по продажам.

В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 13 000 руб.

При достижении фирмой прибыли по итогам года корпоративные страховки могут быть оплачены и другим сотрудникам фирмы. Решение о такого рода премировании принимается начальником отдела сотрудника с обоснованием, для того, чтобы сотрудник знал за какие результаты получил награду от фирмы.

Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 29 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2009 г. 21 день = 0,3*70*29*21 = 12 800 руб. в месяц или 153 600 руб. в год.

Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.

Подарок от фирмы из средств Фармос для бытового применения (средства для стирки, средства для мытья посуды, инвентарь для уборки) может быть составлен на сумму от 300 до 500 руб. Таким образом, преподнося подарок от фирмы на день рождения сотрудникам, общая сумма затрат на подарки будет составлять = 500 * 42 = 21 000 руб. в год, или 1750 руб. в месяц.

За 2008 г. сотрудниками Фармос были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.

Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 21 000 + 156 000 + 153 600 = 346 600 руб. в год или около 30 000 руб. в месяц.

Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но я считаю затраты оправданными.

Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.

Продажи в соответствии с прогнозом составят: 11 500 000 руб. в первый месяц, 12 100 000 руб. – во второй, 13 200 000 руб. – в третий.

Средние продажи за 2009 г. составили 10 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 1 500 000 в первый месяц, 2 100 000 руб. во второй, 3 200 000 руб. в третий.

Затраты, связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затраты на мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*13 + 30 000 = 498 000 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 350 000 руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит 148 000 руб. в месяц.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

(3)

где,

NPV – чистый приведенный доход,

CFi – чистый денежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходных денежных потоков,

r – ставка дисконтирования.

Типичные входные денежные потоки:

· дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;

· уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товаров);

· остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);

· высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).

Типичные выходные потоки:

· начальные инвестиции в первый год(ы) инвестиционного проекта;

· увеличение потребностей в оборотных средствах в первый год(ы) инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения новых клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);

· ремонт и техническое обслуживание оборудования;

· дополнительные непроизводственные издержки (социальные, экологические и т.п.).

В данном случае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемов продаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фонда оплаты труда и проведением дополнительных мероприятий.

Ставка дисконтирования в данном случае был принята как ставка по альтернативному источнику вложения средств – депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск, в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком в зависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставка будет равна 0,3% за месяц.

NPV = (1 500 000 – 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 – 148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 – 148 000)/(1+0,003) 3 = 6 606 784 руб.

Таким образом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и его внедрение целесообразно.

Оценка эффективности системы работы с клиентами и дистрибьюторами

Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и я не считаю, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж.

Главной целью создания общей политики считается посторенние модели целевого поведения менеджера при работе с прямым клиентом или дистрибьютором.

Установленные правила работы с дистрибьютором:

· улучшают уровень контроля действий дистрибьютора за счет установления ценовых ограничений и системы отчетов;

· улучшают взаимодействия фирмы с дистрибьютором за счет установления дифференцированных скидок и порядка работы с жалобами клиентов;

· мотивируют дистрибьютора к большему объему закупок путем предоставления рекламных образцов;

· улучшают взаимоотношения между Фармосом и дистрибьютором за счет системы поддержки: мероприятий по обучению персонала дистрибьютора, обеспечение полной информационной поддержки;

· систематизируют все аспекты работы с дистрибьютором, уменьшают количество спорных и конфликтных ситуаций.

Увеличение продаж, по моему мнению, может произойти за счет лучшего взаимодействия с дистрибьютором, наличия четко определенной позиции со стороны Фармос, а также предоставления рекламного товара, увеличения максимально возможных скидок и налаживания партнерских и взаимовыгодных отношении.

Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, по моему мнению, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов.

Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования.

Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж.

Заключение

В дипломной работе был проведен всесторонний анализ деятельности организации, исследование внешней и внутренней среды. Исходя из этого анализа, были сделаны выводы о благоприятной ситуации в отрасли, однако выявлен высокий уровень конкуренции. Как было определено, Фармос имеет значительное конкурентное преимущество – высокий уровень качества предлагаемой продукции и уровень сервиса.

Однако, несмотря на высокий потенциал в течение двух лет деятельности фирмы на российском рынке Фармос так и не удалось достигнуть стабильных результатов и получить прибыль. Основной причиной такой ситуации является целая цепочка недостатков в области сыта: отсутствие проработанной политики работы с клиентами и дистрибьюторами, низкий уровень мотивации менеджеров по продажам и полное отсутствие у них заинтересованности в результатах труда.

Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос") (стр. 14 из 15)

Заключение