Особенности процесса коммуникации.Говоря о коммуникациях в организации можно отметить отсутствие официальной информации о положении дел в компании. Объективной информацией обладают только члены, рядовые же сотрудники часто не понимают причин тех или иных управленческих решений. Сотрудники, не знающие о финансовом положении компании, о ее убыточности, о проблемах с погашением кредиторской задолженности часто негативно воспринимают решения, связанные с сокращением затрат: отказ от оплаты питания и кофе, установление норм на командировочные расходы, установление лимитов на оплачиваемые мобильные переговоры, откладывание покупки дорогостоящей орг. техники, и считают такие решения необоснованными. Такая ситуация приводит к появлению слухов, домыслов, негативно сказывается на рабочей атмосфере в коллективе и снижает мотивацию сотрудников.
Говоря о коммуникациях, также хочется отметить плохо налаженные связи между сотрудниками московского и петербургского офиса, и часто возникающие конфликты и спорные вопросы между менеджерами по продажам и сотрудниками производственно – логистической службы, которые выносятся на руководящий уровень и не решаются оперативно на местах.
Особенности системы мотивации.В организации действуют несколько различных систем мотивации для различных групп сотрудников.
Для членов managementteam (в том числе продающих менеджеров) определены размеры премий и бонусов в зависимости от оперативной прибыли компании (прибыли без финансовых расходов и доходов и до налогообложения). В случае достижения прибыли установлена определенная сумма бонуса, при достижении запланированных результатов по прибыли премия еще повышается. Суммы премий определяются генеральным директором с согласования с финским руководством.
Премия сотрудников производства и склада зависит от фактического объема выпуска, процента брака и результатов инвентаризации. Сотрудник производства награждается премией при выполнении установленного производственного плана, процент брака при этом не должен превышать 5%. Сотрудники склада награждаются премией по результатам инвентаризации склада, при обнаружении недостачи, пересортицы сотрудник лишается премии, а в случае установления его непосредственной вины сумма недостачи вычитается из его заработной платы.
Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.
Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.
Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.
Анализ работы менеджеров
В предыдущем пункте были отмечены недостатки системы мотивации в подтверждение этого можно проанализировать работу менеджеров по продажам. Общие результаты менеджеров сведены в таблицу 8.
Таблица 8 – Краткие сведения по менеджерам по продажам ООО «Фармос»
| Подразделение | Менеджер | Опыт работы в компании | Средние продажи за месяц, тыс. руб. | Общее число клиентов | |
| 2008 г. | 2009 г. | ||||
| Отдел продаж по северо-западному региону | Менеджер №1 – руководитель | с нач. 2007 г. | 3 169 | 2 914 | 8 |
| Менеджер №2 | с нач. 2007 г. | 482 | 468 | 26 | |
| Менеджер №3 | 6 мес. | 109 | 102 | 14 | |
| Менеджер №4 | 3 мес. | новый сотрудник | 31 | 2 | |
| Отдел продаж по центральному региону | Менеджер №5 – руководитель | с нач. 2007 г. | 683 | 788 | 34 |
| Менеджер №6 | с нач. 2007 г. | 399 | 460 | 29 | |
| Менеджер №7 | 7 мес. | 194 | 459 | 20 | |
| Менеджер №8 | с нач. 2008 г., но продажи с 2009 г. | новый сотрудник | 90 | 14 | |
| Отдел региональных продаж | Менеджер №9 – руководитель | с нач. 2007 г. | 890 | 1 033 | 26 |
| Менеджер №10 | 1 мес. | новый сотрудник | 1 017 | 5 | |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | Менеджер №11 – руководитель | с нач. 2007 г. | 209 | 32 | 1 |
| Менеджер №12 | 6 мес. | 72 | 31 | 3 | |
| Отдел по продажам Erisan | Менеджер №13 | 13 мес. | 1 677 | 1 812 | 4 |
Разберем работу каждого менеджера.
Менеджер №1 – работает с крупнейшим клиентом Фармос – дистрибьютором в северо-западном регионе – ООО «Петрострой», что является причиной высокого уровня его продаж.
Менеджер №2 специализируется на направлении профессиональная кухня и клининг, среди его клиентов несколько не крупных дистрибьюторов и прямые потребители. В связи с длительным опытом работы в компании, имеет постоянных и стабильных клиентов, отлаженные контакты, работает над поиском новых.
Менеджер №3 – специализируется на направлении пищевой промышленности и агропромышленном комплексе, в частности молочных фермах. Менеджер пришел на смену предыдущему в октябре 2008 г. и в начале своей работы уже имел отработанных клиентов, за 6 месяцев работы он не смог увеличить их продажи и не смог найти новых стабильных клиентов, пробные отгрузки для многих потенциальных клиентов оказались неудачными.
Менеджер №4 – специализируется на работе с гостиницами, предлагая им комплекс средств для прачечных, уборки и кухонь. С приходом данного менеджера было открыто гостиничное направление, до этого никто не занимался непосредственно гостиницами. За 3 месяца работы менеджеру удалось привлечь только двух клиентов, один из которых: гостиничный комплекс «Туррис», включающий гостиницы: Россия, Буревестник, Выборгская, Охтинская; не смотря на небольшие текущие отгрузки, этот клиент может в будущем стать перспективным.
Менеджер №5 – стал начальником отдела продаж по центральному региону после увольнения предыдущего менеджера в феврале 2009 г. работает с предприятиями пищевой промышленности. Не смотря на получение новых функции по управлению отделом продаж, не потерял своих клиентов и сохраняет стабильно высокий уровень продаж.
Менеджер №6 – специализируется на направление профессиональная кухня, и уборка имеет стабильные отгрузки и постоянные клиентов.
Менеджер №7 – работает с клининговыми компаниями и прачечными, за время своей работы им было найдено много новых клиентов, его отгрузки растут, направление клининга нашло хороший рост в центральном регионе за счет его усилий.
Менеджер №8 – в течение 2008 г. занимался административной работой в офисе центрального региона, комплектовал заказы товара с основного склада, был консультантом. С уходом начальника отдела в феврале 2009 г. ему были переданы его клиенты, однако по сумме отгрузок видно, что этот менеджер еще не полностью вошел в ритм работы как продающий менеджер, и ему нужно активнее заниматься продажами.
Менеджер №9 – работает в различных регионах в основном центральной России, его клиенты – в большинстве своем предприятия пищевой промышленности и дистрибьюторы.
Менеджер №10 – начал свою работу в г. Новосибирск с марта 2009 г., к нему перешли сибирские клиенты – в их числе два крупных дистрибьютора, которые имеют большой потенциал, им требовалась поддержка и консультация на местах, теперь с появлением регионального представителя можно ожидать роста их продаж.
Менеджер №11 – в данный момент времени работает с одним клиентом – ОАО «Пивоваренная компания Балтика», в течение 2008 г. за ним были закреплены различные клиенты, которые потом, став стабильными покупателями, перераспределились другим менеджерам. Менеджер №11 же должен был сконцентрировать все свое внимание на крупнейших национальных проектах, таких как Балтика, Тетра Пак, Вин Билль Дан, Юнилевер и некоторых других. Однако на текущий момент суммы его отгрузок показывают неудачи на этом направлении.
Менеджер №12 – начал свою работу с октября 2008 г. и был взят для помощи в работе менеджеру №11, за время своей работы им были приобретены только три клиента, которым осуществлены пробные поставки.
Менеджер №13 – успешно работает в компании больше года – его клиенты три дистрибьютора продукции Erisan в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, отгрузки им отлажены и стабильны.
Таблица 9 – Сравнение плановых и фактических продаж по менеджерам за 2009 г.
| Менеджер | Январь | Февраль | Март | 1 квартал | % выполнения плана | ||||
| план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | ||
| Отдел продажи по центральному региону | |||||||||
| Менеджер – бывший руководитель отдела | 300 | 70 | 0 | 0 | 0 | 0 | 300 | 70 | 23% |
| Менеджер №8 | 350 | 78 | 350 | 102 | 700 | 180 | 26% | ||
| Менеджер №6 | 300 | 329 | 700 | 485 | 800 | 566 | 1 800 | 1 380 | 77% |
| Менеджер №5 – руководитель | 500 | 553 | 900 | 1 064 | 1 100 | 747 | 2 500 | 2 364 | 95% |
| Менеджер №7 | 220 | 94 | 930 | 738 | 1 135 | 544 | 2 285 | 1 376 | 60% |
| Менеджер, уволенный в январе 2009 г. | 100 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0% |
| Итого | 1 420 | 1 045 | 2 880 | 2 365 | 3 385 | 1 960 | 7 685 | 5 369 | 70% |
| Отдел продаж по северо-западному региону | |||||||||
| Менеджер №1 – руководитель | 1 590 | 2 403 | 3 300 | 2 794 | 3 300 | 3 544 | 8 190 | 8 742 | 107% |
| Менеджер №4 | 100 | 9 | 230 | 52 | 400 | 31 | 730 | 92 | 13% |
| Менеджер №2 | 315 | 317 | 510 | 559 | 675 | 528 | 1 500 | 1 404 | 94% |
| Менеджер №3 | 290 | 135 | 380 | 69 | 385 | 104 | 1 055 | 308 | 29% |
| Итого | 2 295 | 2 865 | 4 420 | 3 474 | 4 760 | 4 207 | 11 475 | 10 545 | 92% |
| Отдел региональных продаж | |||||||||
| Менеджер №10 | 1 000 | 1 017 | 1 000 | 1 017 | 102% | ||||
| Менеджер №9 – руководитель | 850 | 513 | 1850 | 2 082 | 1 250 | 503 | 3 950 | 3 098 | 78% |
| Итого | 850 | 513 | 1 850 | 2 082 | 2 250 | 1 520 | 4 950 | 4 115 | 83% |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | |||||||||
| Менеджер №11 – руководитель | 240 | 67 | 1 800 | 0 | 295 | 30 | 2 335 | 97 | 4% |
| Менеджер №12 | 100 | 8 | 170 | 0 | 200 | 85 | 470 | 93 | 20% |
| Итого | 340 | 75 | 1 970 | 0 | 495 | 115 | 2 805 | 190 | 7% |
| Отдел продаж Erisan | |||||||||
| Менеджер №13 | 1 320 | 1 234 | 1 800 | 2 000 | 2 500 | 2 202 | 5 620 | 5 436 | 97% |
| Итого | 1 320 | 1 234 | 1 800 | 2 000 | 2 500 | 2 202 | 5 620 | 5 436 | 97% |
| Общий итог | 6 225 | 5 732 | 12 920 | 9 921 | 13 390 | 10 003 | 32 535 | 25 656 | 79% |
По данным таблицы видно, что часть менеджеров достигли или практически достигли поставленных им на квартал целей, а часть показали катастрофически низкие показатели и их результаты снизили общий процент выполнения плана. Такие показатели являются результатом неэффективной системы управления персоналом, а именно не результативной системы мотивации и отсутствия всякой системы оценки работы менеджеров. Менеджеры, как было упомянуто ранее, имеют стабильный оклад и премию в зависимости выполнения плана, и это не достаточно стимулирует их к работе, при отсутствии установленных и четких критериев оценки менеджеры не боятся потерять свое место, что приводит к низким результатам.