Після цього слід провести порівняльний аналіз конкуренції для розробки стратегії власного підприємства.
Виявлення діючих і потенційних конкурентів на підприємстві „Харполігрант" проводиться на основі двох підходів. Перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими підприємствами. Другий орієнтується на класифікацію конкурентів відповідно до типів ринкової стратегії, вживаної ними. Результатом дослідження підприємств-конкурентів повинна бути оцінка сильних і слабких сторін їх діяльності. Підсумки аналізу продукції повинні бути оцінені з урахуванням існуючого ринку і ринку, який належить створити. Перш за все необхідно перевірити, чи узгоджені розробка товару і мета маркетингу. Для цього необхідно ретельно вивчити споживачів. Подібний аналіз необхідно проводити таким чином: по-перше, врахувати всіх споживачів конкуруючих видань і їх замінників, бажано вивчити думку споживачів про види видань, що випускаються, а саме відношення споживачів до видання, його технічних, якісних характеристик і ціни; по-друге, оцінити потенційних споживачів і з'ясувати, чому вони не є споживачами видання даного підприємства.
Нарешті, на завершальному етапі дослідження ринку необхідно проаналізувати:
правові умови (національне законодавство в країні, що вивчається, або регіоні, загальноприйняті способи дозволу суперечок, національні традиції і особливості судових розглядів);
транспортні умови (розвиток інфраструктури, безпека перевезення вантажів, вартість перевезень, наявність прямого повідомлення, вартість і ступінь механізації навантажувально-розвантажувальних робіт в портах, на вокзалах і станціях, правила і особливі умови перевезення, продажна ціна видання при його реалізації з доставкою в регіон призначення);
комерційну практику (застосування типових контрактів, практика і умови проведення торгів, торгові звичаї, що склалися в комерційній практиці регіону, особливості умов міжнародних операцій).
Ученими і практиками запропонований ряд моделей, які можуть бути вельми корисними при здійсненні стратегічного маркетингового планування. В рамках цих моделей підприємство „Харполігрант" оцінює свої можливості, продукцію і напрями діяльності. На основі одержаних оцінок розподіляються зусилля і ресурси підприємства, а також розробляються відповідні конкретні стратегії маркетингу. Можливість і доцільність застосування тієї або іншої моделі залежить від конкретних обставин.
Матриця "товар - ринок"
Модель призначена для розробки стратегій залежно від оновлення ринку і товару. Початковий пункт - розбіжність між реальним і планованим розвитком підприємства. Це означає, що цілі підприємства недосяжні за допомогою колишніх стратегій. Необхідно або скоректувати цілі, або шукати нові стратегічні шляхи.
Модель запропонована американським ученим російського походження І. Ансоффом. Він дав їй назву матриця "товар - ринок". Загальний вид цієї матриці:
Матриця утворює чотири поля, характеризуючи положення підприємства залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і товару):
підприємство виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) товаром;
підприємство виступає на існуючому ринку, але з новим товаром;
підприємство виступає на новому ринку, але з існуючим товаром;
підприємство виступає на новому ринку з новим товаром.
Матриця дозволяє виробити наступні основні стратегічні рекомендації.
Стратегія глибокого проникнення на ринок може бути рекомендована підприємству галузі друку, коли воно працює з вже достатньо відомим виданням на існуючому ринку. Здавалося б, він вже освоєний, у підприємства немає шансів на успіх. Проте вихід може бути знайдений в інтенсифікації руху товару, тобто в пошуку нових досвідченіших і активніших дистриб'юторів, у вдосконаленні каналів руху товару, створенні вертикальної маркетингової системи (об'єднанні виробника, оптового і роздрібного продавців в єдиний комплекс, під єдиним керівництвом, на основі взаємної вигоди). Друге, що може допомогти підприємству, - це активна реклама, різні форми стимулювання збуту, сервісні заходи і інші способи дії на споживача. Підприємство може спробувати збільшити місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас споживачів. Повинен спрацювати чинник цінової еластичності попиту.
Стратегія розробки товару рекомендується, коли підприємство виступає на старому, достатньо насиченому ринку, здійснює модернізацію товару, орієнтуючись на ефект морального старіння видань, що є у споживачів, і виникаюче у них бажання замінити старе видання новим. Поява нового видання з високими якісними характеристиками часто викликає додаткове зростання попиту. Проте необхідні підтримуючі маркетингові заходи, зокрема активна реклама, посилені акції по просуванню видання, наприклад організація виставок-продажів, презентацій видання і різних методів стимулювання збуту.
Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит на старе видання був би достатній для його реалізації і отримання запланованого прибутку.
Розвиток ринку необхідно розуміти достатньо широко. Один з найбільш галасливих успіхів в маркетингу за всю історію США був зумовлений наступною простою обставиною: підприємець узяв найзвичайніший товар і розробив абсолютно новий спосіб, за допомогою якого покупці могли б його набувати. Р. Шерман, засновник "Клубу книги місяця", узяв книги, які продаються в будь-якому книжковому магазині, і зробив їх доступними споживачам по підписці, доставляючи кожен місяць поштою книги додому. Таким чином, був створений новий ринок (книги поштою) для відомого традиційного товару (книги).
Новий товар створює новий ринок. Це аксіома ринкової економіки. Проте підприємство „Харполігрант" не обмежується одним домінуючим новим виданням, а орієнтується на прогресивну сучасну стратегію диверсифікації. Диверсифікація може здійснюватися в різних формах: одночасного випуску різних видань і орієнтації на різні типи споживачів, або використання різних форм торгівлі і збуту, або вкладення засобів в самі різні галузі економіки. Такий розподіл інвестицій, як правило, значно знижує комерційний ризик. Головна ж небезпека диверсифікації - розпилювання сил.
Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства і готовності до ризику. Якщо підприємство має великі ресурси, але не бажає випробовувати ризик, воно може використовувати стратегію розробки товару. Якщо ж ресурсів недостатньо, можна вибрати стратегію розвитку ринку.
Достоїнства матриці "товар - ринок":
наочне представлення складних явищ, що відбуваються на ринку;
простота використання.
Недоліки виявляються в наступному:
одностороння орієнтація на посилення положення підприємства на ринку;
обмеження двома, хоч і найважливішими, характеристиками (товар і ринок) проблематично, оскільки інші чинники (наприклад, технологія) мають істотне значення для успіху.
Матриця "зростання ринкової частки"
Матриця "зростання ринкової частки" розроблена консультаційною групою Бостона, з штату Массачусетс. Вона дозволяє підприємству галузі друку класифікувати кожне з своїх видань по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам зростання продажу. Видання, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базові зразки дій, або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства. Після визначення місця видань в системі координат "зростання об'єму продажу - відносна частка ринку" необхідно вибрати стратегію для кожної з товарних груп. У ринковій маркетинговій практиці відомі три основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку.
| Мета підприємства | Стратегія |
| Завоювання або розширення частки ринку | Атакуюча |
| Збереження наявної частки ринку | Оборонна |
| Відхід з ринку | Відступ |
Використання атакуючої стратегії підприємством галузі друку доцільно в тих випадках, якщо:
частка на ринку нижче за необхідний мінімум або в результаті дій конкурентів різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;
упроваджується нове видання на ринок;
здійснюється розширення виробництва, витрати на яке можуть окупитися лише при значному об'ємі продажу;
фірми-конкуренти втрачають свої позиції і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.
Практика свідчить, що проведення атакуючої стратегії зв'язане із значними труднощами в ситуаціях, коли потрібне:
працювати на ринках з високим ступенем монополізації;
проводити видання, які погано піддаються процесу диференціації.
Оборонна або утримуюча стратегія припускає збереження підприємством наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:
при задовільній позиції підприємства;
у разі недоліку засобів для проведення атакуючої стратегії;
за ситуації, коли підприємство побоюється здійснювати атакуючу стратегію із-за можливих сильних у відповідь заходів з боку конкурентів.
Оборонну стратегію часто застосовують крупні підприємства на відомих для них ринках. В той же час подібний вид стратегії таїть в собі небезпеку. Підприємство може опинитися на межі краху і вимушено буде піти з ринку, оскільки непомічений вчасно науково-технічний винахід конкурентів приведе до зниження їх витрат виробництва і підірве позиції підприємства, що обороняється. Для цієї стратегії справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".