Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо вибираною. У ряді випадків по певних виданнях, що наприклад застарівають, підприємство може усвідомлено піти на зниження ринкової частки. Ця стратегія припускає:
поступове згортання операцій. В цьому випадку важливо не порушити зв'язки і ділові контакти по бізнесу, не завдати удару по колишніх партнерах, забезпечити працевлаштування працівників підприємства;
ліквідацію бізнесу. В цьому випадку важливо не допустити просочування інформації про підготування припинення виробництва.
Модель конкуренції
Модель конкуренції запропонована американським ученим М. Портером з Гарвардської школи бізнесу. Початкова ідея полягає в тому, що в центрі уваги підприємства стоїть не тільки задоволення потреб покупців, але і так звані конкуруючі сили ринку. Для отримання прибутку вище за середній підприємство повинне мати сильну позицію по відношенню до конкурентів. М. Портер виділяє всього дві позиції: нижчі витрати і спеціалізацію. Правда, сенс, що вкладається в ці терміни, інший, чим можна припустити.
Під нижчими витратами розуміється не просто менша, ніж у конкурентів, сума витрат на виробництво, а здатність підприємства розробляти, проводити і реалізовувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими словами, щоб досягти цього типу конкурентної переваги, підприємство „Харполігрант" повинне бути в змозі організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з виданням: від його конструкторського опрацьовування до продажу кінцевому споживачу.
М. Портер виділяє в своїй моделі базові стратегії:
масового маркетингу;
диференційованого маркетингу;
концентрованого маркетингу.
Стратегія масового маркетингу припускає отримання конкурентної переваги по витратах. В цьому випадку всі дії і рішення підприємства галузі друку повинні бути направлені на зниження витрат. Інші характеристики (якість, сервіс), хоч і є підлеглими, не повинні взагалі залишатися без уваги. Використовуючи цю стратегію, підприємство орієнтується на широкий ринок і пропонує видання у великій кількості. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів, а на тому, що в цих потребах загального. З цією метою пропонуються видання, які можуть бути сприйняті позитивно максимально широким кругом покупців.
Необхідні передумови використання стратегії масового маркетингу:
велика частка ринку або інші істотні переваги (наприклад, доступ до дешевої сировини);
будівництво виробничих споруд ефективної величини;
строгий контроль витрат;
використання можливостей зниження витрат (наприклад, відмова від прямих постачань невеликих партій товару, зниження витрат на дослідження, сервіс, рекламу).
Основні переваги і недоліки стратегії масового маркетингу показані в табл.2.2
| Переваги | Недоліки |
| Низький рівень витрат і цін за рахунок масового виробництва | Принципові технологічні зміни можуть знецінити колишні інвестиції |
| Максимально широкі межі потенційного ринку | Конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат |
| Незначні витрати на маркетинг | Концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнати зміни кон'юнктури ринку |
| Низькі ціни створюють високі вхідні бар'єри на ринках | Непередбачуване підвищення витрат (наприклад, вартості сировини і енергії) може привести до зменшення розриву в цінах в порівнянні з конкурентами |
| При появі товарів-замінників лідер за витратами має більшу свободу, ніж конкуренти | Складнощі в розробці нових видань, які користувалися б успіхом у більшості споживачів |
Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що підприємство проводить різні види одного товару, що відрізняються від продукції конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Чинниками диференціації можуть служити особливо поліпшена якість, специфічні сировинні матеріали, оригінальне зовнішнє оформлення, упаковка і т.д. Це дозволяє задовольняти запити різних груп споживачів на ринку, тобто працювати на достатньо велику кількість сегментів. Для кожного з них підприємство „Харполігрант" може запропонувати різноманітні видання. Наявність у них унікальних достоїнств дозволяє сформувати лояльність до товарної марки і встановити порівняно високі ціни.
Необхідні передумови використання стратегії диференційованого маркетингу на підприємстві „Харполігрант”:
достатня популярність підприємства;
можливість проведення широких маркетингових досліджень;
застосування матеріалів високої якості і відповідного дизайну;
інтенсивна робота із споживачами;
облік співвідношення "ціна-якість".
Основні переваги і недоліки стратегії диференційованого маркетингу показані в табл.2.3.
| Переваги | Недоліки |
| Достатньо безболісне впровадження на вибрані сегменти | Значні витрати на маркетинг |
| Можливість для стратегічних маневрів | Наявність конкурентів практично у кожному сегменті ринку |
| Зниження загрози окремої дії на підприємство ринкових змін | Складність досягнення якої-небудь переваги в якому-небудь сегменті |
| Ослаблення сприйнятливості до невдач на окремих сегментах достатня увага до маркетингу забезпечує підприємству стійке положення | Відрив в ціні лідера за витратами (масовий маркетинг) може стати настільки великим, що для покупців фінансові міркування будуть важливіші, ніж прихильність виданню |
| Споживачі прив'язуються до видання, їх чутливість до ціни знижується, що дає переваги по відношенню до конкурентів з нижчими цінами | Характеристика видання, на якому ґрунтується диференціація (наприклад, помітний дизайн), може в результаті зміни системи цінностей у споживача втратити своє значення |
| Висока прихильність споживачів до видань підприємства забезпечує дієвий захист проти товарів-замінників | Наслідування і запозичення з чужих вдалих знахідок зменшують переваги, пов'язані з диференціацією |
| Неповторність і унікальність видань підприємства створюють для конкурентів високі вхідні бар'єри впровадження на ринок | Розпилювання сил є головною небезпекою диференціації |
Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що підприємство концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку і пропонує видання з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп покупців. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність видання або через те і інше разом. Для цього підприємство може контролювати витрати, концентруючи зусилля на декількох ключових виданнях, призначених для спеціальної групи споживачів, створюючи високу репутацію при їх обслуговуванні. Дотримуючись подібної стратегії, підприємства можуть процвітати за рахунок задоволення попиту на вузькоспеціалізовані видання, збут яких обмежений.
Необхідні передумови використання стратегії концентрованого маркетингу:
здійснення ретельної сегментації ринку;
здатність виділити необхідний сегмент ринку;
підприємство повинне працювати на сегменті ринку ефективніше, ніж конкуренти, що дотримуються стратегій масового і диференційованого маркетингу.
Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для підприємств з обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку підприємство вважає за краще концентрувати свої зусилля на великій частці одного або декількох ринкових сегментів. Підприємство забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимоги цих сегментів, чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них гарною репутацією. Підприємству „Харполігрант" вдається добитися певної економії в багатьох сферах діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості своєї роботи.
Проте стратегія концентрованого маркетингу досить уразлива і рискована, оскільки орієнтована на невелике число сегментів або один сегмент, який може не виправдати надій і розрахунків підприємства або виявитися об'єктом аналогічної політики фірми-конкурента. Тому безпечнішої і стабільнішої з погляду стратегічних успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу і підприємства вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах і навіть диверсифікувати області своєї діяльності. Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період як тимчасова, така, що наприклад забезпечує концентрацію зусиль для освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Проте як тільки це завдання вирішене, підприємство може перемкнутися на диференційовану стратегію або проводити її по основних товарних групах паралельно із стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку для конкретного видання.
Модель конкуренції М. Портера приводить ще до одного надзвичайно важливому практичному висновку: щоб досягати успіху, підприємству не обов'язково бути великим. Річ у тому, що залежність між часткою ринку і прибутковістю має U-образну форму. Виходячи з виявленої залежності, перш за все крупні підприємства із значною часткою ринку, з одного боку, і невеликі спеціалізовані підприємства - з іншою, мають шанс досягти успіху в конкурентній боротьбі на ринку. Надзвичайно небезпечна середня позиція. Підприємство може "повгрузати у середині", якщо не має в своєму розпорядженні ефективної і унікальної продукції або не має переваги по витратах. Можна рекомендувати всім підприємствам, що не мають засобів або здібностей для досягнення лідерства на ринку, сконцентрувати свою роботу на певному сегменті і нарощувати там переваги по відношенню до конкурентів.