2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
- фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:
· Экономия на масштабах,
· Правовая защита,
· Сила имиджа марки,
· Необходимый размер капиталовложений,
· Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
· Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
· Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
· Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают поставщику большую силу:
- группа поставщиков более сконцентрирована,
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
- фирма не является для поставщика важным клиентом,
- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:
· Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
· Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
· Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
· Товар слабо дифференцирован.
· Клиент реализует стратегию интеграции назад.
5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:
- схожие стратегии,
- одинаковые позиции на рынке,
- схожие товары,
- каналы распределения,
- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.
Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
- обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),
- выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,
- необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:
- масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,
- стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,
- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,
- конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,
- тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,
- конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе?[2]
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:
· В технологиях:
- качество проводимых научных исследований,
- инновации в производственном процессе,
- разработка новых товаров,
- использование интернета.
· В производстве:
- низкая себестоимость продукции,
- качество продукции,
- выгодное месторасположение,
- высокая производительность труда,
- низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
- возможность изготовления товаров на заказ.
· В сбыте:
- широкая сеть дистрибьютеров,
- наличие собственной розничной сети,
- снижение издержек реализации,
- быстрая доставка.
· В маркетинге:
- уровень обслуживания,
- широкий ассортимент,
- привлекательный дизайн,
- гарантии покупателей.
· В сфере профессиональной подготовки:
- профессиональный уровень,
- дизайнерское мастерство,
- инновационный потенциал сотрудников.
· Организационные возможности:
- совершенные информационные системы,
- быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
- использование интернета,
- качественный менеджмент.
· Прочие:
- имидж компании,
- низкие издержки,
- доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями,
- патентная защита.
7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность?