Все сказанное выше будет более наглядно представлено, если данные выводы сформулировать в виде таблицы 2.
Таблица 2
Зависимость интенсивности конкурентной борьбы от этапа жизненного цикла спроса
| Номер этапа | Название этапа | Уровень интенсивности конкуренции |
| Первый | возникновение спроса | незначительный |
| Второй | рост спроса | средний |
| Третий | насыщение | существенный |
| Четвертый | старение | наивысший |
| Пятый | падение | средний |
Простой анализ таблицы 2 позволяет выявить закономерность, позволяющую предложить новый показатель интенсивности данной части конкурентной борьбы. Первый участок характеризуется наименьшим уровнем интенсивности конкурентной борьбы, четвертый участок - наибольшим уровнем интенсивности. В любом случае с помощью таблицы 2 удается достаточно просто идентифицировать участок кривой жизненного спроса на товар с наивысшим уровнем конкурентной борьбы. Впрочем, этого для практических целей настоящего исследования оказывается мало, так как стоит задача определения уровня интенсивности конкурентной борьбы.
Третья составляющая, определяющая интенсивность конкурентоспособности, это уровень рентабельности рынка. Для формальной оценки уровня интенсивности конкуренции предлагается воспользоваться следующей логикой. Чем выше рентабельность данного рынка, тем большую прибыль получают продавцы, работающие на этом рынке. Это в свою очередь приводит к тому, что рынок становится все более и более привлекательным, а, значит, чем выше рентабельность рынка, тем интенсивнее конкурентная борьба на рынке.
Этот подход обладает существенным изъяном. Дело в том, что высокие прибыли могут быть для ситуации, когда товар только появился на рынке, и вызывает, поэтому, высокий интерес у покупателей. Очевидно, что в данной ситуации спрос опережает предложение и поэтому интенсивность конкуренции некоторое время ещё невелика. Другое дело, что высокая рентабельность дает сигнал потенциальным инвесторам о том, что этот рынок является привлекательным и при его значительной инерционности, после того, как на нем появятся новые конкуренты, интенсивность конкурентной борьбы возрастает.
Более того, в том случае, когда конкурентная борьба усиливается, когда количество производителей, работающих на рынке, велико, не удается осуществлять политику "снятия сливок" - цены уже не могут быть высокими. На таком рынке значительный акцент приобретают факторы и методы неценовой конкуренции. Получается, что не очень высокий уровень рентабельности в данном случае соответствует очень высокой интенсивности конкуренции.
Следовательно, уровень рентабельности сам по себе не может служить исходной оценкой для определения уровня интенсивности конкурентной борьбы. Представляется, что в данном случае более уместны параллели с выводами по предыдущей составляющей интенсивности конкуренции - темпами роста рынка. Только исследование жизненного цикла спроса на товар может дать объяснение тому уровню рентабельности, который сложился на рынке. Вне этого обстоятельства рентабельность представляется малоинформативным показателем с позиций оценивания уровня интенсивности конкурентной борьбы на рынке.
В рамках рассматриваемого анализа можно также использовать набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.
Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы - первый этап. Для этих целей можно использовать модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.
Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.
На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Определение стадии производится на основе темпов роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и некоторых других критериев. Оценив стадию развития анализируемой отрасли специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные "подсказки".
При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне - и долгосрочную перспективу.
Оно необходимо для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (силы-слабости-возможности-угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы.
Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, для определения способности предприятия воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить ситуацию в отрасли и положение в ней рассматриваемого предприятия. Сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения.
Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:
· рыночная доля;
· цена и качество продукции;
· технология производства;
· себестоимость выпускаемой продукции;
· рентабельность выпускаемой продукции;
· уровень производительности труда;
· объем продаж; каналы сбыта продукции;
· близость к источникам сырья;
· качество менеджерской команды;
· новые продукты;
· соотношение внутренних и мировых цен;
· репутация фирмы.
Опыт показывает, что результаты SWOT - анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции предприятия в отрасли.
конкурентный рынок стратегический
3. Анализ отрасли и конкуренции на примере отрасли рекламы
3.1 Общая характеристика ООО «Рекламное агентство»
ООО «Рекламное агентство» было организовано 4 апреля 2005 года.
На данный момент технические ресурсы фирмы позволяют содержать цех и дизайн-студию по изготовлению таких видов рекламы, как:
1) Все виды печати (от визитки до журнала, от плаката до баннера любых размеров);
2) Любая наружная реклама: от таблички на дверь, до трассовых модулей.
3) Дизайн и реализация интернет-проектов: от простого сайта – до собственного виртуального магазина;
4) Сувенирная продукция (агентство готово предложить всевозможные варианты, как стандартные, так и необычные).
Потребителями услуг рекламного агентства являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых возникает необходимость продвижения своего товара или услуги на рынок.
Клиентами за время существования фирмы стали: ТД Аникс, Дивизион (салоны сотовой связи), Книгомир, Аспект (металл, металлопрокат), Радо-Мебель, Сибвез, Вэстфалика, Glamour Beauty, Голливуд, За рулем (автошкола), Глория Джинс, Лавин, Ренуар, Ника (топливная компания) и др.
Агентство имеет статус малого предприятия в соответствии с Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 14.06.95 №88‑ФЗ (ред. от 02.02.2006 №19‑ФЗ), так как:
1) Среднесписочная численность работников составляет 11 человек;
2) В уставном капитале доля, принадлежащая физическим лицам составляет 100%
Малый бизнес работает под страхом быть разоренным, многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия внешней среды, поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия в первую очередь становятся банкротами. В период спада они лишены возможности сохранять заработную плату своим сотрудникам. У малого предприятия нет возможности покупать сырье со значительными оптовыми скидками, так как закупки его ограничены масштабом производства, им также не по средствам организовать собственную службу маркетинга и дилерскую сеть.