· ОАО «Московские монорельсовые дороги»
· ОАО «Мосоковская топливная компания»
· ОАО «Клинский мясокомбинат»
· МГУП «Мослифт»
· ОАО «Главмосстроймонолит»
· ЗАО «Даймлер Крайслер Автомобили РУС»
· ОАО «Алтай – Кокс»
· ОАО «Оскол цемент»
· ОАО «Сиблитмаш»
· ООО «НПО «Космос»»
Преимущества ОАО «МСК»:
1. Один из самых крупных среди страховых компаний уставной капитал – 1,2 млрд. рублей.
2. Максимальная надежность предоставляемой страховой защиты.
3. Гибкость и оперативность в работе.
4. Индивидуальный подход в работе с клиентами.
Проведем анализ конкурентных сил в отрасли с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми сталкивается компания в отрасли.
М. Портер предложил для этого модель пяти сил конкуренции.
Чем выше давление сил конкуренции, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил конкуренции создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Для страхования в целом характерны лишь три конкурентные силы.
Первая сила - Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.
Второй конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции,
- условия спроса,
- высоту барьеров выхода в отрасли
Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на страховые тарифы из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
1. Риск входа потенциальных конкурентов
Для нашей отрасли характерны высокие барьеры входа, которые защищают позиции существующих фирм.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний
В страховой отрасли работает множество различных компаний как крупных, так и маленьких. Таким образом, конкурентные действия одной компании не всегда прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов. Возможности крупных страховых компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.
Данная отрасль находится в стадии роста. В этой стадии угрозы конкуренции нарастают, и основным инструментом в конкурентной борьбе становится установление наиболее привлекательных для потребителей тарифов. На данной стадии развития отрасли наблюдается относительно высокая прибыльность.
3. Возможность покупателей «торговаться».
Наши потребители наиболее сильные в следующих ситуациях:
- когда потребители постоянно сотрудничают с одной компанией;
- когда отрасль зависит от потребителей в большей части своей деятельности.
Таблица 5 Возможные действия со стороны конкурентов
| Стратегические намерения | Быть лидером, быть среди лидеров, сохранить позицию, только выжить |
| Цели относительно доли рынка | Расширение через внутренний рост, расширение через приобретение, удержание доли рынка |
| Конкурентная позиция | Усиление своей позиции, сохранение позиции, улучшение позиции |
| Стратегическое положение | Комбинация наступления и обороны, наступление, оборона |
| Конкурентная стратегия | Фокусирование на рыночной нише, низко-ценовое лидерство, дифференциация |
Ключевые факторы, определяющие успех или неудачу в отрасли:
1. Способность к предоставлению новых видов страхования.
2. Высокое качество обслуживания.
3. Хорошо обученные силы по продаже.
4. Широта оказываемых услуг.
5. Способность быстро реагировать на рынке.
6. Хорошо спроектированная информационная система.
7. Благоприятный имидж.
Определение привлекательности отрасли.
Страховой рынок находится в стадии пост кризисного восстановления. Спрос на страхование различных рисков достаточно высокий. Вход на данный рынок имеет высокие барьеры. Угрозой для отрасли является большая зависимость от потребителей, а так же конкуренты, работающие в данной отрасли. И из-за этих угроз снижается общий потенциал отрасли. Существует перспектива увеличения доли на рынке за счет стратегии региональной диверсификации. И ОАО «МСК» намерена использовать свои возможности и преимущества для увеличения своей доли на рынке.
Ситуационный анализ.
Анализ внешней среды включает в себя оценку наиболее значимых позитивных и негативных внешних факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации.
Макросреда включает общие факторы, которые могут влиять на долгосрочные решения организации. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Последовательность анализа:
1. Выделение важнейших факторов внешней среды организации;
2. Позиционирование факторов внешней среды организации в матрице возможностей (для позитивных факторов) и в матрице угроз (для негативных).
Позиционирование факторов внешней среды в матрицах возможностей и угроз позволяет выделить наиболее влияющие из них. Любая организация должна использовать все возможности, в первую очередь наиболее влияющие. При этом следует помнить, неиспользованные организацией возможности, будучи использованы конкурентами, превращаются для нашей организации в угрозы.
Сначала определим перечень факторов, влияющих как негативно на организацию, так и – позитивно.
К негативным факторам относятся:
1. многочисленные конкуренты;
2. изменчивость потребителей;
3. ужесточение государственного регулирования.
К позитивным факторам относятся:
4. надежные партнеры;
5. широкий ассортимент страховых услуг;
6. рост доходов населения;
7. постоянный рост рынка.
Для позитивных факторов построим матрицу возможностей (табл. 6).
Таблица 6 Матрица возможностей
| Влияние возможностей на организацию | |||
| Вероятность использования возможностей | Сильное | Умеренное | Слабое |
| Высокая | постоянный рост рынка | широкий ассортимент страховых услуг и рост доходов населения | |
| Средняя | надежные партнеры | ||
| Низкая | |||
Из таблицы 6 видно, что возможности 5 и 6 (широкий ассортимент страховых услуг и рост доходов населения) имеют для компании большое значение и их обязательно нужно использовать. Возможность 4 (надежные партнеры) имеет не сильное влияние на организацию, вероятность его использования – средняя. Она также заслуживает нашего внимания. Но все же имеет второстепенное значение для нас. Основное внимание необходимо уделить возможности 7 (постоянный рост рынка) имеющей огромное влияние на организацию.
Для негативных факторов построим матрицу угроз (табл. 7).
Таблица 7 Матрица угроз
| Влияние угроз на организацию | ||||
| Вероятность реализации угроз | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы |
| Высокая | многочисленные конкуренты | |||
| Средняя | ужесточение гос. регулирования | изменчивость потребителей | ||
| Низкая | ||||
Основное внимание необходимо сосредоточить на ужесточении государственного регулирования, она должна находиться в постоянном поле зрения высшего руководства. Но еще большее внимание должно быть направленно на многочисленных конкурентов. Изменчивость потребителей требует внимательного и ответственного подхода, но не является первостепенным.
Ближайшее окружение включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.
Среди факторов микросреды следует выделить:
1. Квалификация персонала;
2. Постоянная система скидок;
3. Предоставление дополнительных услуг;
4. Удобное место расположения;
5. Дифференциация персонала по роду деятельности;
6. Корпоративная культура;
7. Успешная рекламная акция.
Произведём оценку факторов внешней и внутренней среды с помощью баллов. Этот метод называется методом составления профиля среды. Суть метода состоит в том, что в таблицу вписываются отдельные факторы среды, и каждому из них экспертным путем даются следующие оценки:
1. Значение фактора для отрасли по шкале (3 – сильное, 2 – среднее, 1 – слабое)
2. Влияние факторов на организацию по шкале (3 – сильное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 - отсутствие влияния)
3. Направленность влияния (+ 1 – позитивное, - 1 – негативное)
Для получения интегральной оценки (важности фактора) все три оценки перемножаются.
Таблица 8 Составление профиля внешней среды ОАО «МСК
| Факторы | Значение фактора для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Важность фактора |
| Многочисленные конкуренты | 3 | 3 | - 1 | - 9 |
| Надежные партнеры | 2 | 2 | + 1 | + 4 |
| Широкий ассортимент страховых услуг | 2 | 2 | + 1 | + 4 |
| Изменчивость потребителей | 2 | 3 | - 1 | - 6 |
| Рост доходов населения | 3 | 3 | + 1 | + 9 |
| Ужесточение государственного регулирования | 2 | 3 | + 1 | + 6 |
| Постоянный рост рынка | 3 | 3 | + 1 | + 9 |
Таблица 9 Составление профиля внутренней среды
| Факторы | Значение фактора для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Важность фактора |
| Квалификация персонала | 3 | 2 | + 1 | + 6 |
| Постоянная система скидок | 2 | 2 | + 1 | + 4 |
| Предоставление дополнительных услуг | 1 | 2 | + 1 | + 2 |
| Удобное место расположение | 2 | 3 | + 1 | + 6 |
| Дифференциация персонала по роду деят-сти | 2 | 1 | - 1 | - 2 |
| Корпоративная культура | 2 | 1 | + 1 | + 2 |
| Успешная рекламная акция | 3 | 3 | + 1 | + 9 |
Для ОАО «МСК» важное значение имеют такие факторы, как: многочисленные конкуренты, рост доходов населения, постоянный рост рынка, успешная рекламная акция. Оставшиеся факторы, менее значимы, но их тоже нельзя упускать из виду.