Методологические основы маркетингового планирования на предприятии (стр. 5 из 8)
| № | Факторы конкуренции | оценка |
| 1 | Влияние новых конкурентов | 2 |
| 1.1 | Барьер входа на рынок | 0 |
| 1.2 | Доступ к необходимым ресурсам | 0 |
| 1.3 | Отраслевое преимущество | 2 |
| 2. | Влияние поставщиков и партнеров | 2 |
| 2.1 | Уникальность поставщика услуги | 1 |
| 2.2 | Значимость покупателя | 1 |
| 2.3. | Важность поставщиков для отрасли | 0 |
| 3. | Влияние потребителей | 6 |
| 3.1 | Количество крупных покупателей | 2 |
| 3.2 | Информированность покупателей | 2 |
| 3.3 | Издержки покупателей | 2 |
| 4. | Влияние товаров-субститутов | 3 |
| 4.1 | Издержки переключения | 2 |
| 4.2 | Цена | 1 |
| 4.3. | Качество основной услуги | 0 |
| 5. | Ситуация в отрасли | 5 |
| 5.1 | Число конкурентов | 2 |
| 5.2. | Степень стандартизации услуги на рынке | 2 |
| 5.3 | Поведение конкурентов | 1 |
Шкала оценок:
0 – не влияет
1 – слабо влияет
2 – сильно влияет
1. Влияние со стороны новых конкурентов.
Рынок ивент-услуг относительно молодой бизнес в России. Первые ивент-агентства стали открываться в крупных городах в 1999 году. Сейчас точно сказать, сколько агентств работает на рынке очень сложно, так как рынок не прозрачен. Барьер для входа в отрасль не высокий, возможность появления новых игроков велика. Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не высока. Эффективный масштаб оказания услуг может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы в отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против "новичков" и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии. Но, при этом, появление достаточно весомых игроков практически отсутствует. Рынок ивент-услуг был и будет «личностным». Наличие у агентств заказов с высоким бюджетом в основном определяют связи и узнаваемость агентства, так же большое влияние оказывают отзывы клиентов. Зачастую, чтобы выжить, новое агентство принимается за самые низкобюджетные мероприятия. Провести хорошо такое мероприятие бывает очень сложно, так как артисты, выступающие за маленькие гонорары, всегда имеют низкую квалификацию. Получается что, стать аутсайдером рынка рискует каждое второе, вновь открывшееся, агентство праздников. Поэтому 70% рынка ивент-услуг поделили между собой 30 крупных компаний. Соответственно, влияние новых игроков оказывает минимальное влияние на основных игроков рынка.
2. Влияние поставщиков и партнеров.
В большинстве своем, ивент-агентства являются «перекупщиками» услуг. Работая с заказами, ивент-менеджер ищет по базам подходящих артистов для события, тем самым подстраивая артиста под заказ. Следовательно, если артист не соглашается на условия ивент-менеджера, менеджер ищет другого артиста, того же жанра и категории. Поэтому на нашем рынке очень четко прослеживается закономерность: чем лучше и известнее агентство, тем влияние на него со стороны партнеров минимально, или, наоборот, чем агентство меньше, тем чаще ему приходится подстраиваться под артиста. Исключением бывает только, когда артист эксклюзивен или широко известен. В данной курсовой работе будут исследованы крупные игроки рынка, влияние партнеров и поставщиков услуг на них минимально.
3. Влияние потребителей.
По динамике роста рынка event-услуг можно сделать вывод, что интерес к проведению мероприятий увеличился со стороны рыка B2B, так же активизировались и частные потребители, которые хотят организовать праздник. Очень большое влияние на выбор агентства оказывает информированность клиентов. Крупные компании обратятся только в зарекомендовавшее себя агентство, так же как и обеспеченные клиенты. Личность ивент-менеджера имеет большое значение при выборе организатора праздника. Люди со средним достатком будут искать организатора по соотношению цена-качество, люди с низким достатком в редких случаях прибегают к услугам организаторов праздника. Поэтому можно сделать вывод, что влияние потребителей на рынок очень велико. Именно потребители имеет мнение и от этого мнения зависит, будут ли у агентства заказ на проведение тех или иных мероприятий.
4. Влияние товаров-субститутов.
Заменителем услуги, оказываемой моей компанией, является отказ от данной услуги. То есть потенциальный клиент может и не обратится к организатору праздника, а все провести сам. Это касается в основном рынка B2C и мелких корпоративных мероприятий организации, перед которыми не стоит цель улучшить имидж компании или бренда, либо повысить уровень сплоченности коллектива компании. В этом случае говорить о качестве мероприятия не приходиться. Поэтому, тенденция рынка такова, что все весомые мероприятия проводятся ивент-агентствами.
5. Ситуация в отрасли.
В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями. Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке различные сервисные услуги, издержки "переключения" клиента невысоки, поэтому услугу можно считать стандартизированную по клиенту.
Спрос на рынке явно ненасыщен, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.
Исходя из анализа отрасли, можно сделать вывод, что уровень конкуренции на рынке не высок и в ближайшем будущем не изменится.
Рынок event-услуг:
 |
Основными игроками на рынке являются:
1. Агентство «Праздник»
2. Агентство «Event Factory»
3. Агентство «Академия Приключений»
4. Агентство «Подъежики»
5. Агентство «Князев»
Для дальнейшего анализа конкурентной позиции построим профиль конкурентных преимуществ. Это поможет составить сильные и слабые стороны нашей компании.
| Характеристики | Вес | Агентство «Праздник» | Агентство «Event Factory» | Агентство «Академия Приключений» | Агентство «Подъежики» | Агентство «Князев» |
| Месторасположение | 5 | -1 | 2 | -1 | 1 | 1 |
| Ассортимент услуг рынок B2C | 7 | 2 | -2 | -2 | -2 | 1 |
| Ассортимент услуг на рынке B2B | 5 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| Качество услуг | 9 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| Уровень цен | 8 | -2 | -1 | 1 | 2 | -2 |
| Соответствие услуг тенденциям рынка | 9 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Количество крупных заказчиков | 7 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Наличие собственной арт-группы | 4 | -2 | -1 | 1 | -2 | -2 |
| Реклама и стимулирование | 7 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 |
| Соблюдение сроков | 10 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Менеджмент | 9 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 |
| Наличие уникальных программ | 8 | -1 | -1 | 2 | 1 | -1 |
| Наличие финансовых ресурсов для развития | 6 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Наличие собственных мощностей | 5 | -1 | -1 | 2 | 2 | 1 |
| Наличие региональных представительств | 3 | 1 | -2 | 2 | 2 | 2 |
| итого | 57 | 61 | 123 | 137 | 84 |
Шкала:
| -2 | -1 | +1 | +2 |
| Очень слабая сторона | Слабая сторона | Сильная сторона | Очень сильная сторона |
Из профиля конкурентных преимуществ можно сделать вывод, что компания имеет твердое положение на рынке, есть перспективы развития.
2.4 Анализ внутренней среды компании
2.4.1 Анализ миссии и анализ целей event-агентства
Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления – формулирование миссии компании.
Миссия поможет мне определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Миссия компании
«Мы, группа амбициозных молодых людей, поможем Вам создать настроение. В нашем агентстве работают только профессиональные актеры театра и режиссеры праздников. Мы верим праздник – это искусство! Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании»
Миссия нашей компании яркая, лаконичная, удобная для восприятия. Она хорошо передает смысл создания компании.
Следующим шагом нужно определить точку, к которой будет двигаться компания, то есть поставить главную цель.
Для стратегического планирования мною было построено дерево целей, которое приведено ниже:
Дерево целей составлено согласно общему положению компании о развитии на рынке.
2.4.2 Анализ ТЭП
Как известно, общие финансовые результаты предприятия зависят от конкретных итогов деятельности: основной, операционной и внереализационной.
Основная деятельность предусматривается уставом предприятия и отражает выручку от реализации и соответствующие затраты. Операционная деятельность связана с приобретением и продажей основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг, с получением и выплатой процентов по кредитам, вкладам и другими денежными поступлениями и расходами. Внереализационная деятельность отражает поступления и расходы денежных средств от операций, непосредственно не связанных с основным видом деятельности предприятия (штрафы, пени, неустойки).